花旗中国董事长：中国策略不变 不会搞价格战

2009年09月30日 01:30
来源：21世纪经济报道

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本报记者专访花旗中国董事长欧兆伦

花旗不会在中国搞“价格战”

本报记者 王芳艳 上海报道

从2008年4月被任命为花旗中国董事长和CEO算起，欧兆伦在中国已一年半。对于一个在银行业浸淫25年的人来说，这18个月却是不平静的。

已有将近200年历史的花旗集团，是全球金融界的神话。但金融风暴袭来，这个昔日全球最成功的金融服务集团遭受了前所未有的重创。

对很多花旗人来说，这是有史以来最艰难的时光。即便是在避风港中国，恐惧仍让同业和客户对外资行产生了信任危机。

“我可以告诉你，花旗中国的流动性很好。改制后第一年花旗中国的贷存比就达到了75%的指标，是少数贷存比较早符合监管指标的外资法人银行之一。” 欧兆伦在9月中旬接受本报记者专访时表示，靠着“现金管理”等秘密武器，他们保持了很好的流动性。

欧兆伦说，即使是花旗集团内部大刀阔斧改革，将集团拆分为花旗公司(Citicorp)和花旗控股(Citi Holdings)两家公司，中国隶属于花旗的核心业务，仍然是其最重要的市场之一，这个策略不会因危机而改变。

“压力当然会有一些，但不是很大，最重要的是不断与客户、同业和监管等各方面保持密切沟通。”欧兆伦试图向外界描述一个“全面”的花旗中国。

“流动性很好”

《21世纪》：金融危机后，外界对花旗中国的流动性非常关注。您能否向外界介绍下花旗中国目前的流动性状况?

欧兆伦：我可以告诉你，很好。改制后第一年花旗中国的贷存比就满足了75%的监管要求，是少数贷存比较早达到75%标准的外资法人银行之一，一方面，我们对监管机构的要求非常重视，我对花旗中国的要求是，要以最快的速度达到指标。

实际上，银监会给外资行的所有监管指标，现在我们都已完全达到。

另一方面，我们的客户基础很庞大，我们的产品和其他银行不一样，我们不是通过简单增加客户的存款利率来吸收存款，要不然存款到期还是会跑，对银行帮助不大。我们看重的是稳定性很高的流动性，对此我们进行了很多分析，哪些账户的流动性稳定，哪些不稳定，从而及时调整。

《21世纪》：当时外界对外资行存在信任危机，一些央企把放在外资银行的存款都拿了回来，转到中资行了，一些中资行也不愿意给外资行拆借了。

欧兆伦(大笑)：没有听说央企撤走存款，不过那时候市场拆借的活跃度在下降。但是，坦白说，即使是那段时间我们的压力也不是很大。对我们来讲，一直以来，花旗中国的流动性都是非常健康的。

《21世纪》：但客户提款很多怎么办？

欧兆伦：我们没有出现客户集中提款的状况。金融危机最厉害的时候，我们的流动性(贷存比)都没到70%。经验告诉我们，在情况存在不确定的时候，我们更需要与客户保持密切的沟通。

《21世纪》：花旗是如何做到流动性不受影响的呢？

欧兆伦：尽管花旗在金融危机中受到很大影响，但还是一家非常有实力的银行，这不能单看业绩数据，而是深入看产品。

比如花旗的cash management(现金管理)产品非常强大，这个产品我们做了很多年，尽管竞争越演越烈，但一直以来排名最前的还是花旗。

现金管理能力强能让花旗吸取存款变得很容易。企业使用花旗的现金管理产品，往往在花旗开设营运账户，而营运账户的资金是很sticky(高粘着度)的，进来就很难离开，因为客户上下游的供应商、买家都通过此往来资金，这个流动性不会随便搬走。

《21世纪》：不过现金管理这个业务，现在很多中资行也在大力推广，花旗的竞争优势在哪里？

欧兆伦：这个业务看似简单，但做起来不容易，第一，各个企业、行业对现金管理的需求都不一样，银行必须对他们有深入的了解；其二，现金管理必须依靠先进的科技和IT系统支撑，在这方面花旗的投入是数亿美元的；第三则是银行网络，这不但是国内，而且需要全球网络。而这些方面我们的竞争优势是根深蒂固的。

《21世纪》：今年上半年，花旗中国率先下调了人民币两年期和三年期的定期存款利率，打破了传统的存款年限越长利率越高的局面。为什么花旗要这么做，是因为长期限的定期存款和贷款资产不匹配吗？

欧兆伦：这是我们的商业决定。我们进行流动性管理，如果出现某个期限的存款和贷款匹配不符，就会用商业手段利用价格进行调整。

不过，整个流动性管理是比较复杂的，并不是一个原因促成。总的来说，我们要保持好的流动性。

《21世纪》：像汇丰、东亚都发行了人民币债券，也筹划着A股上市，花旗在这方面有什么计划吗？

欧兆伦：在筹集资金方面我们不着急，因为我们流动性很高，暂时没有募集资金的需要。

《21世纪》：一些外资行像苏格兰银行在危机中，出售了中国的投资来弥补自身的资金需求。危机中，花旗是否考虑过减持对浦发、广发的投资？

欧兆伦：对此不方便评论。但我要强调的是，我们在国内耕耘这么多年，投入很大。到现在为止，我们非常满意与浦发、广发的合作，我们与浦发发行了联名信用卡，而广发的一些管理层都是花旗派驻的。

中国策略不变

《21世纪》：金融危机后，国际大行把市场重心转移到新兴市场。花旗集团对中国市场的定位和策略是否有所改变？亚洲和中国地区的业务，对花旗集团的盈利贡献度有多大？

欧兆伦：中国仍然是花旗集团最重要的市场之一，这在内部是达成共识的，不会因为新领导变动而改变策略。

从集团来说，一个比较大的变化是今年年初宣布重组计划，将集团拆分为花旗公司和花旗控股两家公司。

花旗公司将集中精力经营传统银行业务，而花旗控股则主要负责风险较高的资产和非核心部门。亚洲业务，包括中国内地的业务，都包括在花旗公司中，这也是我们未来的核心业务，因此不需要做调整。

在花旗公司，亚太区第一季度36亿美元营运收入，占花旗集团总收入的25%，净利润12亿美元，几乎占到了全球净收入的40%，并且这些指标与2008年相比都是上升的。

对我们而言，亚洲地区日趋具有市场空间。亚洲的经济发展很快，这个地区具有34亿人口，中产阶级迅速膨胀，对零售银行服务的需求也越来越大。

《21世纪》：近两年来外界对花旗在中国的发展了解不多。你能否解读下花旗中国发展策略和盈利结构？

欧兆伦：花旗在国内的策略，是业务全面的营运模式，我们针对的不仅是跨国企业，还包括国内的金融机构、大的民营企业、 大型国有企业，还有零售客户，都是我们的客户，我们从2004年开始开辟中小企业业务。去年年底，我们开始进军农村金融，开设贷款公司。

在产品来看，存贷差是收入来源之一，但我们一些机构业务在全球都是首屈一指的，比如资金管理、托管、QFII、外汇交易、外汇避险等业务都做得很活跃。

举个例子，即使是金融危机中，花旗中国的“环球交易服务部”在业内保持了领先定位，在2008年，该部门处理的包括企业现金管理，贸易和证券托管的交易超过720万宗，比2007年同比增长了46%。在证券和基金服务方面，花旗中国继续巩固其在QFII业务领域的领导地位，在2008年共赢得12项新的QFII托管业务。

《21世纪》：从四大法人外资行公布的业绩来看，花旗中国与其他银行比较，大致处于什么位置？

欧兆伦：各个银行公布的业绩数据含括的业务不尽相同，比如我们公布的年报反映的就只是我们本地法人银行这一主体的自身业务状况。其他银行的年报或许也把其他投资，比如国内股权投资等包含在内，所以并不能直接比较。

如果单纯从法人银行的盈利来看，2008年我们净收入是13亿元人民币，比2007年增长95%，营运收入增长46%，达到人民币36亿元。在国内我估计我们是名列前茅的，能排前三。

《21世纪》：不过，作为一个大银行，你们开设网点的速度比同业慢很多，现在还不到30家，而有的银行已达90来家。这是为什么?

欧兆伦：与某些竞争对手相比，我们分行数量确实比其他行少，但我们很多分行分布在一线城市，在某些城市，我们的支行网络和其他银行相当。我们开分支机构要看自己在当地市场的竞争力在哪里，与整体业务发展相符合，不是为了开分支行而开。

此外，在网点布局上我们并没有停下来。现在我们在8个城市开设网点，年底前会再在重庆开一家分行。我们在湖北已开设了两家贷款公司，很快我们会在大连瓦房店开设第三家。

并且，一些业务并不十分依赖网点，比如我们建立的中小企业业务团队，他们在上海的团队，不仅联系上海客户，还会开拓昆山、南京、常州的客户，这些客户的开户等业务都通过电子网络来实现，而非物理网点。

不靠价格竞争

《21世纪》： 2009年上半年对外资行来说是一个挑战，存贷款情况都有下降，花旗的情况如何？

欧兆伦：某个角度看，上半年外资行的贷款增长速度没有中资行那么快。不过，我要说明的是，存款和贷款的趋势不一样，我们银行的存款仍然是一直在增长。

另外，外资行的大客户群体比重与中资行有分别，外资行对跨国企业授信比较多，此外则是民营企业，而他们大部分是出口企业，受金融风暴影响较大。

我不觉得是外资行故意减少贷款，而是需求在减少，比如外贸企业没有订单。外资行也不是因为经济不明朗而减少贷款。

《21世纪》：今年上半年国有银行先冲，然后股份制银行接力，现在是不是该外资行接手了？

欧兆伦：外资行市场占有率不过2%，影响不大。

《21世纪》：你们下半年是否会增加贷款，不然国内的利润可能会受到影响。

欧兆伦：下半年我们的态度是信贷平稳发展。贷款带来的影响是短期的，我们要增加贷款不难，但我们更看重长期影响，假如1000个客户离开花旗，再找1000个就很困难了。这就是长期影响。

所以我认为有些银行不参与贷款盛宴利润可能会减少，但这对银行的基本面影响不大。这点分析师也明白，他们不但看增长，还要看结构。

《21世纪》：不过，外资行市场份额在下降，感觉整个外资行表现不如大家预期，这是否意味着外资行的竞争力并不像想象中强大？

欧兆伦：外资行信贷减少应该是短期现象。同时，我们不能单看信贷，还要看其他产品和服务改善。

我们的竞争理念是，让客户感受到花旗的“价值”。比如客户需要贷款，我们的利率是5%，另外的银行贷款利率是4%，单纯比价格我们就没有价值，所以我们希望是全面的竞争模式，也就是说竞争靠产品靠服务，而不是价格竞争，我们的贷款利率可能比其他银行高，但其他产品是其他银行没有的。

《21世纪》：你如何看待中国经济发展的趋势，你如何看待未来通货膨胀和银行业不良信贷的风险？

欧兆伦：现在最重要的是看未来实体经济形势的发展。我们的经济学家认为，明年第二季度，通货膨胀压力会显露，不过现在政府还要在失业率和通胀之间做出平衡。

对于银行来说，目前银行的流动性很高，去年年底的银行业平均的贷存比大约65%，中间有一定空间放贷款。以后不良贷款情况还是得看实体经济，实体经济好，这不是问题，但假如不好，即使是只有放7000亿贷款都可能出问题。

最重要的是实体经济怎么发展，银行业不可能独善其身。

危机中的压力

《21世纪》：你在上任后就亲历了金融危机，形势变得严峻，最终到去年9月雷曼倒闭，花旗也陷入危机。你当时在中国的压力大吗？

欧兆伦：这次金融危机是我在银行从业25年以来，见过的最厉害的危机，压力当然会有一些，但不是很大。当时最重要的是，要与客户、员工、监管机构和其他银行保持密切的沟通，因为有些时候，外界对花旗的言论并不是很全面，我们需要直接一点的沟通，所以实际上是非常忙。

《21世纪》：你对外做了很多沟通工作，不过那个时候你怎么和员工沟通呢？

欧兆伦：我在银行业工作25年，在不同国家工作过。我明白，在国内拓展市场，不是一天一个月的事情，而是长期的工作，这其中团队和人才非常重要。

与员工沟通时，希望传递一个信息，花旗从1983年重新进入中国市场设立深圳代表处开始，这20多年发展是越来越好，有很多机会提供给本地员工，我们大部分的分行行长都是内部培养出来，而非外部招聘，例如广州、天津、北京、杭州、重庆等地的分行行长。目前花旗中国的高管，很多从大学毕业就在花旗。

我们从1993年就开始实行管理培训生制度，是最早实行这个制度的外资银行之一。我们内部培训的员工比重比一般银行高。

《21世纪》：很多人认为金融危机已经见底，你怎么看？

欧兆伦：我们是做银行的，态度永远比较谨慎。现在最坏的时候可能已经过去了，但永远不能说已经过了就忘掉从前，往后金融业重点是结构性调整，因为不同的监管机构在全球采取不同的措施，银行业需要调整。

《21世纪》：我记得花旗集团的副董事长威廉·罗兹，在今年四月接受央视采访时，对未来还比较悲观。

欧兆伦：那时候还应该比较悲观。现在失业率也没有大的改善迹象。我觉得资产去杠杆化会继续，监管机构对资本充足率要求会更高，国内银监会也在对此增加要求，比如相互持有的次级债要扣减。

《21世纪》：国内银行受危机影响较小，一些人认为是国内监管比较严，躲过一劫，但另一种声音认为，过于严格的监管可能会影响银行业的成长，你怎么看？

欧兆伦：归根结底还是创新和风险管理之间需要一个平衡。就比如，汽车有好的动力系统，跑得快，但也必须有好的刹车系统。

往前看，国内创新要继续，我和监管机构沟通，他们也这么认为。但无论是监管机构还是金融机构必须要制定一个风险边界，使得创新不能脱轨太多，一些非常复杂、对市场没有帮助的产品，一定要严格监管。

《21世纪》：你对混业经营的模式怎么看？有人说花旗的金融超市模式是一个失败的例子。

欧兆伦：条条大路通罗马，关键是企业如果多元化必须有人才、核心资源去支持，这不仅仅是金融机构，也有其他大的综合企业在做集团模式经营。

(本报记者李振华对此文亦有贡献)

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