华为：推倒世界电信业的围墙(2)

2009年10月27日 01:10
来源：21世纪经济报道

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压强原则

2002年以后，在俄罗斯市场“守得云开见月明”的李杰，至今仍记得1998年在冰冷的亚洲金融风暴中，任正非与自己开的一个玩笑：“李杰，如果有一天，俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去。

李杰答曰：“好”，从此开始了长达数年的蛰伏、等待和深耕。2003年，在许多跨国电信设备商还来不及在回暖中的俄罗斯重建销售体系之时，华为俄罗斯当年销售额达到3亿美元，成为华为当时最大的海外产粮区。

“海外市场不相信机会主义”，任正非说。从1995年在俄罗斯建立办事处，1996年首度参加俄罗斯电信展，到1997年在当地建立合资公司“贝托”，直至经历1998年金融危机、2001年全球经济危机过程中的等待、蛰伏，并且持续加大投入，俄罗斯开拓样本只是华为每一个海外站点历程的缩影。

这也是华为“压强原则”集中体现之一。这是一条华为创业之初即针对市场、研发建立的战术原则，简言之，即多次被任正非引用的“集中优势兵力打歼灭战”

从市场战术而言，“压强原则”不仅体现在对某一区域市场的长期持续投入上，还体现在对客户持续、坚持的渗透上。

根据海外报道，华为对最为强势的3G标准WCDMA大本营欧洲的突破，始于2004年为一家名为Telfort的荷兰最小运营商的WCDMA建网合同。这家仅有250万客户的小运营商不会给华为带来大生意，但华为对这笔欧洲3G商用开局的“小生意”投以了重力，针对这家为爱立信“不屑”的运营商作了个性化的解决方案，为对方节省了1/3的建网成本。

更大的生意随后而至。两年之后，荷兰最大运营商KPN成功收购Telfort，鉴于华为在此前“小生意”上的良好表现，华为晋升为KPN的核心网设备供应商。

2005年，是为华为国际化业务的突破年，这一年里，华为进入了两个世界顶级运营商BT(英国电信)和沃达丰的入围采购名单。这意味着，一直在欧美高端市场外围周旋的华为，终于迈入了欧美市场的大门。

华为的压强原则，还集中在其研发策略上。

根据华为数据统计，华为每年研发费用的投入都达到销售额的10%以上，在2002年甚至高达16%。这为华为每一次抓住市场机会、快速打开局面做了最为充分的准备。

譬如，1993年，华为将前6年积累的资金全部投入到C&C08万门程控交换机的研发中，为华为快速打入中国电信、在中国突然爆发增长的固话业务中分得一杯羹打下基础；

再譬如，任正非说，华为从上世纪90年代中期开始投入研发移动二代技术GSM，“每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年”，在国内市场迟迟没有大的斩获之后，最终在海外市场打开了局面；

又譬如，3G标准WCDMA的研发，华为前后投入已超过50亿，为华为“从2G时代的跟随者，成长为3G时代的同路人”，夯实整体实力。

“幸福不会从天降，天道酬勤。”任正非说。

走职业化之路

难以想象，一群桀骜不驯的游戏队，在丝毫不具备主场优势、军备优势的前得下，还可以与国际正规军们在旷日持久的决战中获得最后胜利。多年以来，任正非一直在思索着，如何在急速的扩军中，打造一支既骁勇善战，又兼具全球眼光和职业化运作经验的一流国际之师。

华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，华为启动国际化之前，员工也只上升至1800人。而1998华为步入海外市场后，人员快速激增到1999年底的12000人，至今已达10万人，如何平衡人员极速膨胀与管理效率、保持人均效率的稳步提升之间的矛盾，围绕着华为创业后的第二个十年。

实际上，华为创业前十年，也是“英雄主义”的号角推动下前行的十年，这段时期，华为文化中鼓吹的“英雄气质”——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的“献身精神”带动了业绩的增长。

而1998年之后，仍然靠精神与气质上的意气，与管理规范的全球顶尖运营商打交道，这种简陋的市场突击模式已远远不够。

任正非彼时也曾忧虑地说：“我们的游击作风还没有褪尽，而国际化的管理风格尚未形成，员工的职业化水平还很低，我们还不具备在国际市场上的驰骋能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。”而他对华为这个青涩少年的贸然出击，挑战摩托罗拉、爱立信的百年老店，也有着充分的理性认知：“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。

抓住机会窗的时间差，一边打仗(抢市场)，一边练兵(管理变革)，这成为华为早期国际化的显要特点。

可以说，从1998-2008，华为国际化进程的十年，同时也是华为管理逃离创业时期的草莽化、英雄化的十年，国际化进职业化成为其发展目标。其中，关于华为之“道”——《华为基本法》，以及华为之“术”——全面职业化管理变革——的梳理，成为这十年当中，华为倾力为之的两件大事。

《华为基本法》起草参与人吴春波说，直到《华为基本法》成稿，华为才“从懵懂和亢奋中清醒过来”

与此同时，《基本法》也为华为确立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才，而不迁就人才”。根据“尊重人才，价值观，华为从1998年开始大规模施行内部员工持股制度(2002年后，改为内部虚拟受限股)，成为刺激华为员工斗志最有效的一支兴奋剂；而与此同时，作为“不迁就人才”的观念，华为又长期奉行了“干部能上能下”，“人岗匹配，易岗易薪”等人力资源政策。这也是此后，华为多次发生“干部集体辞职”“下岗再接受公司再挑选”的源头，它也成为保持公司内部活力的重要手段。

而耗资超过10亿美元引入IBM管理咨询，则是华为职业化管理进程当中，表现得最有决心、最彻底也最耗时耗力的一场内部革命。

1998年2月，任正非写下了《我们向美国人民学习什么》一文，为华为定下了义无反顾师从IBM的管理变革目标。在这场此后被任正非定义为“革自己的命”的管理转型之路中，任正非运用其强大的个人感召力和影响力，力排众议，定下了义削足适履”，以及“先僵化，再优化，再固化”的目标进程，从IBM引进代表美国先进流程和管理模式的集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)体系，以建立一种与世界对话的“语言”

有两个视角，足以窥见华为在此次“革自己命”中的坚决：

据说，1998年-2003年5年间，至少先后有50位IBM的顾问进驻华为，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项华为5年的投入是超过5000万美元；与此同时，华为还为此组建了数百人规模的管理工程部，有华为内部统计称，仅这五年，华为为IBM主刀的流程变革所支付的代价不低于10亿元。

此外，在IPD和ISC实施最为深入、投入也最大的2002年，受当时IT业衰退的影响，华为当年还出现了创业以来的首度业绩滑坡，销售额下降了17%，利润和成本都受到了挤压；更雪上加霜的是，受公司业绩增长压力以及流程变革带来的阵痛影响，2001-2002年，有为数众多不适应新的管理流程的核心研发团队相继离职。

但是崇尚要“把聪明人规范起来”的任正非顶住了压力，华为在2003年之后，感受到了管理变革以及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2002年，华为销售额整体虽然下降了17%，但是当年海外市场却增收了210%！2000年-2004年，华为海外复合增长率为122%，至2004年，华为快速地恢复了元气，整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。

除了IBM之外，华为同时还引入英国HAY集团的“职位与薪酬体系”，以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)打造华为企业职业资格管理体系；2008年，全球成本竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM(客户关系管理)上再次展开合作，以进一步优化华为从产品到客户的全流程，提高全球化运作效率。