跨国公司新本土化生存论坛实录

2009年12月05日 22:34
来源：凤凰网财经

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跨国公司新本土化生存论坛全景(图片来源：凤凰网财经)

凤凰网财经讯 2009(第八届)中国企业领袖年会于2009年12月5日在北京举行，主题为“新商业文明的中国路径”。凤凰网财经直播此次会议。以下为“平行论坛-跨国公司新本土化生存”的全部实录。

Edgar G.Hotard：首先介绍一下在座演讲的嘉宾。第一位是苏泽光先生，来自于香港贸易发展局的主席、下一位是刘江南，来自于阿尔卡特朗讯中国投资有限公司中国区总裁，下一位是李振福先生，瑞士诺华制药有限公司中国区总裁、他是中国慈善基金会的副主席。下一位置时候王伟东先生是德国威能中国区总经理、德国威能是空调领域非常知名的公司，在20多个国家市场运营，84年进入中国市场。舒奇、原中国惠普有限公司高级副总裁。橘·福岛·?D江是日本光辉国际会长兼索尼株式会社董事，她在具体因此等方面都做了很多工作，而且她也写了很多书籍，不仅日语而且其他语言也有发表。James Mc Gregor他是James Mc Gregor咨询公司的CEO和创始人，他在20多年前就来到中国，当时是被华尔街日报派到中国，他的畅销书籍包括《十亿消费者》和在中国做生意最前线学到的经验和教训。Steve Tappin《CEO的秘密》作者。一会儿接下来把会介绍一下这方面的工作。他和很多公司的CEO都有非常紧密的合作关系，他也有非常多的工作背景而且在中国也有很多经验。

今天对话的嘉宾背景非常丰富，对中国也非常了解，今天有有关跨国公司新本题化生存的话题，考虑到本土化是非常重要的，尤其进入到一个具体的文化中。包括怎么样能够持续在一个新的文化中运营?我们看跨国公司应该做一些什么样的变化和变革?尤其是在中国，怎么样能够在中国持续发展?在中国和全球市场更加紧密的过程中发挥他们的作用?今天早上听了很多介绍，很多公司已经经历了中国的经济危机，有些公司能够通过并购等加强业务的发展和扩张，我们看到市场格局有些变化，而且中国政府提出不断促进内需以刺激经济的发展，另一点我们也听到了一些别的平行论坛，比如资本的流向进入到投资领域或者VC、PE等等，这些对公司整个发展都会有推动作用。

另外一点，我们这里要谈到的是跨国公司，跨国公司过去几年增长很大一部分来自于中国市场，比如整个收入50%以上都是来自于中国市场。首先问一下经济危机怎样影响了中国市场?或者说和中国市场有联系的其他市场或者其他的客户?怎么样更好的建立你的业务?在未来市场发展中会面临什么样的问题?尤其是从跨国公司本土化方面考虑?

李振福：

谢谢Edgar G.Hotard。在金融危机发生以来我已经参加了很多会议，每次人们都会问我有关经济危机对跨国公司的影响?我总是感到有些内疚，因为我们这个行业一直在发展壮大，而且我们公司今年发展的非常好，增长率达到了40%，这个角度来讲，可能其他的行业受到了金融危机负面的影响，但是我们可能是对经济危机不是那么敏感的行业，反而从中获益。原于政府的刺激政策对医疗保障方面投资的增大，我们的销售团队增加了20%，而且也发布了新的计划在上海进行了10亿美元科研的投资，所以说制药和保健行业三到五年内会越来越壮大。我们希望能够在此抓住机会更好的发展。

讨论到本土化，我跟大家交流一下我的观点，过去六年我是朗讯中国区的总裁，和中国和我们总部的人都有紧密的合作。我们的感受是很多跨国公司比如说我们把跨国公司当作一个人体的话，很多跨国公司都是有非常强的“骨骼和肌肉”，他们体质非常好，但是脑力弱一些，很多决策都是远程做的。回顾我们经历困难的成长的过程就可以看到这些弱点。因为现在决策已经由于加强当地的管理实力从而有了改善。我曾经记得我们以前是从上自下的决策过程，也出现了一些问题，所以这方面我们就要进行非常彻底的改变。因为当地的团队对当地的情况更加了解，他们也能更好的做出决策特别是一些重要的决策。比如我们的销售、营团队也是如此，包括我们的人才管理。我们这些团队现在都锻炼的非常强大，而且人们的心态也发生了很大的变化，决策的过程更加有利也更简单。所以这种本土化的结果是非常好的，谢谢!

Edgar G.Hotard：

现在有请舒奇先生跟我们分一下他的经验。

舒奇：

实际上惠普一直感觉到了这方面的紧迫性，我还记得十年以前我们当时建立了一些制造的链条，当时没有考虑到中国会成为一个制造业基地，金融危机之前我们还在寻求新的基地地址，因为我们想减少成本，CEO当时对我们也是这样要求的，当时考虑重庆作为第二基地，但是金融危机发生了。它影响了我们，但是影响不大，销售只是第一季度下降了一些，但是第二季度马上回升，同时我们把成本结构进行了改变。所以在节约和成本控制方面只采用了很多方法，惠普这方面一直是感觉到紧迫性也一直致力于改革的。谢谢!

Edgar G.Hotard：

下面有请王伟东先生发言。

王伟东：

根据我们的经历和经验我和舒先生、李先生的经历不一样，我们做两个业务。我们公司是德国控股的公司，1874年建立的。现在已经经历了很长的历史了，有自己的品牌和自己的产品。我们的产品和经济的发展是紧密相连的，就看人们是不是有余钱购买新的房屋进行装修。金融危机的时候我们确实非常担心，因为我们的增长确实受到了影响。但是现在结果发现是增长了15%，所以我认为进入中国市场是非常明智的，20年以前进入中国市场的决策是非常明智的，而且从那开始我们的业务有了非常大的增长，增长了50%。我们现在还是担心产品满足不了需求，明年也是这样，我们还在筹划明年增长是多少。在中国一个外国公司每年都要增长20%到30%，否则会赶不上中国发展的步伐。有时候我们的增长可能会达到40%，这其中的原因就是我们的产品非常好，同时我们的团队也非常重要。我们在无锡生产，全球进行营销对我来说我是中国人，但是我在美国受教育，现在又为德国公司服务，所以这可能是非常奇怪的综合体。本土化对这种机构来说非常重要，我四年以前加入这家公司，当时总部提出要不断推进中国业务发展的决策，我们每年有事向德国总部汇报得到回复后再实施已经晚了，作为中国人我跟他们讲，要把管理的方式演变成中国加美国、加德国的这样一个综合体。中国、美国、德国都有不同的特点。

举个例子：比如说今天是星期六，你可以休假，对中国人来说一般可能会开到八达岭或者到动物园带孩子玩儿，要根据自己的想法来做。但是德国人就不一样，他得事先做计划，比如想去八达岭一定要去，还要查清楚走哪条路，从哪条路拐弯、什么时间到等等，一切都要计划的非常周密。我在美国公司也做过很多年，比如要决定去八达岭玩儿，他们不太在意怎么走或者要做什么?只要高兴就行。在中国就得符合中国的方式，用这个方式做事，所以我们要以非常快的速度进行决策。比如竞标一个项目，我们要很快的决定一些产品如何修正适合当地的要求。这要是在很短时间内就要做出这种决定，而不是根据德国的方式等很长时间。

Edgar G.Hotard：

我希望你能和你的德国同事们在全球各国交流这个经验，而且能够看到你们有更好的增长。James McGregor在各个跨国公司也有很多工作经验，在中国也有很长的工作经历，所以请你谈一谈。

James McGregor：

我主要从宏观角度谈这个问题。我们看到了中国很短时间内的崛起，中国像一夜之间成了“摇滚明星”，现在中国已经成为了全世界的制造中心，人们非常瞩目中国的动向，现在金融危机发生了，欧洲、美国经济都下滑，可是中国的地位在国际上一下子提高了。所以从商业角度看这个问题中国的政策是帮助中国公司走出去，到孩子投资。比如说我们可以看到很多跨国公司在中国的发展比如英特尔等，而且他们在中国也进行了本土化的改革，做的很好。但是对于中石化、中移动等这些重要的公司什么时候能在国外投资，招聘老外给他们工作呢?这对中国来说也是一个过程。

同时，中国崛起太快了。所以也可能带给人们“不舒服”的感觉，因为原来中国在世界舞台上总是坐在后排观察。我原来跟商务官员曾经交谈过这个问题，他说现在中国市场变得越来越重要，增长也非常快。但是中国政府和中国企业家态度并不是特别友好，非常傲慢，因为他们现在是强势的地位。在欧洲、美国都有这种感觉。人们觉得中国的企业家和政府官员都很傲慢。原来布什时代的美国人也是非常傲慢的，现在中国由于迅速崛起，中国人变得傲慢了。但是中国还面临很多问题，从跨国公司角度谈这个问题，跨国公司在中国已经有二、三十年历史了。而且发展我们的业务，也实现了我们的公民、社会责任，我觉得中国高级官员对这个事情有比较清醒的理解，但是地级官员就不然了，我想他们这样下去会有不好的影响。现在看到很有趣的发展趋势比如一些合资企业，比如通用汽车在上海的一些公司，这些合资企业中外方合力要向海外发展，比如到印度投资，比如说他们可以接管汽车在印度的资产。这是非常有意思的一个发展动向。谢谢!