董建岳铁腕新政广发行非常变革加速上市(2)

2010年01月21日 07:16
来源：时代周报作者：陈萌

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时代周报记者了解到，为了使资本充足率达到监管标准，广发行2008年10月末在中国银行间债券市场发行了10年期次级债50亿元，将资本充足率从2007年末的7.14%提高到2008年末的11.63%，资本充足率首次达标。

根据广发行年报，其2006年亏损6.24亿元人民币，2007年扭亏为盈，实现净利润25.4亿元人2008年，广发行拨备前利润达99.5亿元，在大幅提高不良贷款拨备覆盖率至150.6%后，其净利润为27.84亿元，资本充足率达11.6%后，

广发行内部人士1月20日对时代周报记者透露说，2009年该行总资产将比2006年翻番，“利润很丰厚，很快将公布有关数据。”按此推算，广发行将达到连续3年盈利的IPO条件。

广发行内部人士表示，虽然2008年净利润只比2007年提升了2亿多元，但实际上2008年广发行业绩提升很快，“主要因为我们按照监管层的新要求，多提了巨额拨备。”广发行行长辛迈豪表示，“2008年拨备前利润增长67.1%，达99.5亿元。由于大幅提高不良贷款拨备覆盖率至150.6%，净利润增长率低于拨备前利润增长率。

实际上，2009年上半年信贷投放潮中，广发行的策略相对保守。“由于资本金规模较小，股份制银行在与国有大行竞争中不具备优势。此外自2006年花旗入主后，广发行一直实行严格的风控策略，相比民生、浦发等同业贷款发放要谨慎很多。”广发行内部人士分析称，“比如申贷标准程序，一般都是主管行长签批就可以了。但我们的首席风险官来自于花旗团队，贷款审批得先给花旗的团队，不同意你就完全没办法。

为配合上市计划，广发行希望淡化区域化称呼，更突出全国性股份制银行特色。随着广发行长沙分行的开业，董正式拉开了“北伐”战略。在内部讲话中，董事长董建岳等高层多次表态要“北伐”战即在稳固珠三角基业的基础上，加大对环渤海和长三角地区的业务扩展，其中尤其以省会城市和北京、上海和广州等中心城市为重点。

上述广发行内部人士表示，新成立的北京公司银行部即负责北京地区的大客户营销，北方信贷审批中心亦为重心北移而设置。

理顺股东关系

广发行错综复杂的股东关系，一直为业内人士所诟病—这亦是董建岳执掌广发行后面临的最大挑战和难题之一。

去年广发行高管腐败窝案，目前尚在调查审理之中，不知最终会向何处演绎；但对于董建岳而言，对内需理顺各方关系，消除诸多内耗因素。对外需消除此次案件的负面影响，重树广发行形象，亦是“三件大事”中居首位的“品牌建设”，挑战不容小觑。

2006年底广发行引资重组完成后，引入了花旗集团、IBM信贷等世界一流的国外企业和中国人寿、国家电网、中信信托等实力雄厚的国内知名企业。股东提名了四位执行董事，其中花旗提名了三名分别是辛迈豪，同时担任广发行行长；岱默奇(Dan Massey)，同时担任分管风险管理条线的副行长；林文和(Raymond Stanley)，同时担任分管个人银行业务条线的副行长。广发行董事会有17位董事。

除了股东结构颇为复杂，熟悉广发行内情的人士称，广发行重组之前内部派系林立、利益关系盘根错节，并没有随着新股东的进入得以大幅改观。虽然基于新股东共识花旗获得银行管理权，但往往面临“执行难”的问题。

广发行内部人士告诉时代周报记者，除了董事会和管理层，前任董事长李若虹主持的党委会，颇多介入银行的经营管理，是另一个“管理中心”。在广发行内部，长期以来的管理内耗痼疾，并未像不良资产剥离那样得以从肌体中摘除。

这对于同样兼任党委书记的董建岳来说同样压力颇大，“这种磨合上的艰难包括文化上的差异。以花旗主导的新管理层对于风险管理的严控、对于贷款五级分类的严格要求，触动了一些人的利益。”此外，包括岗位薪酬改革、运营管理中心和后台再造、科技战略规划项目与渠道建设等关系到银行未来核心竞争力提升的要害举措，都需要广发行内部各种派系和声音“求同存异”—这对董建岳无疑是一个巨大的挑战。

2009年11月，中国人寿所持广发行20%股权的锁定期期满，是继续持有还是转让，颇受关注。中国人寿董事长杨超日前表示，对于所持广发行这部分股权，目前还没有任何进一步的打算。去年6月，中国人寿派出的广发行董事、原副行长王新因涉嫌贪污被捕。杨超表示，希望在新董事长的领导下，广发行在较短时间内有一个好的开局。

广发行最大股东花旗亦是传言颇多。日前有媒体报道称，香港投行界一位资深人士透露，“受金融危机冲击，花旗集团本身需要资金，入股广发行后业务开展不如预期，花旗一直有转让的想法。据我了解，新加坡的一家政府主权基金有意接手”

“这纯粹是子虚乌有的事情，据我所知，没有一个股东现在想退出。”广发行有关负责人1月20日对时代周报记者明确表示，针对媒体“花旗主张广发行应该继续做民营企业业务，为中小企业融资服务，而董建岳入主后，希望能抓大客户、大国企”的报道，该负责人称，事实上作为业务发展的策略，这两项业务相得益彰，并不存在非此即彼的矛盾关系。当前广发行两项业务齐头并进，中小企业贷款占贷款总额的57%，增速比公司贷款还高三个百分点。

“来了广发行以后，感受到困难还是比我想象的多。”董也承认自己面临的艰难处境，下一步的主要工作，将在业务流程整合方面做一些微调，做得最多的应该是激励约束机制，要把“多挣多花多贡献”这样一个机制引入广发行。

“简单说，我们希望3—4年时间做22年的事，再建一个广发行，再用3—4年的时间，争取重新回到股份制银行第一梯队。”董建岳的命运，似乎已经和广发行紧密地联系在了一起—“如果说广发行重组是‘放下了包袱’，这两年的发展是‘开动了机器’。目前继续急需让机器迅速运转起来，赶上同行，而不是时快时慢，时停时转。”