中国大企业推进战略调整转型

2010年09月04日 13:19
来源：凤凰网财经

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在应对金融危机的挑战中，中国大企业对自己的发展战略进行了重新审视，根据自身的特点主动地或被动地进行战略调整和转型。

推进向内外销兼顾转变

危机后一段时间，发达国家消费不振，但新兴市场经济率先复苏、内需扩大，周边市场和广大发展中国家需求潜力巨大，加上很多发展中国家经济恢复遇到外汇、资金瓶颈等很多困难和制约，希望与我国加强经贸合作；另一方面，国家扩大内需政策和产业振兴规划的实施，使得我国大企业开拓新市场、创造新需求面临历史性机遇。家电大企业利用国家家电下乡、以旧换新、3G网络建设等一系列扩内需政策措施，认真分析市场形势，及时掌握供求信息，捕捉商机，积极巩固和扩大市场份额，千方百计开拓新兴市场。如海尔、TCL、美的、海信等企业的产品去年在农村市场的销量就大大提高。依据小排量汽车购置税优惠政策带来的小排量汽车旺盛需求，一汽、上汽、东风等汽车企业都在去年推出小排量汽车，北京现代、奇瑞、吉利等以小排量车型主导的企业则加大了1.6L及以下小排量车型产品的供应。

推进从低成本竞争战略向差异化竞争战略转型

国际金融危机的发生使得单纯依靠低成本进行竞争的经营模式加快丧失市场优势，大量生产低附加值产品和劳动密集型产品的企业正在丧失市场生存空间。为此，一些大企业开始转向培育自己的核心品牌和能力，形成和实施差异化竞争战略，为顾客提供高附加值、差异化的产品和服务。

调整产业结构，完善企业的价值链和产业链

产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更多盈利的重要措施，也是企业应对危机和度过难关的重要对策。应对国际金融危机，实现企业持续持久发展，企业必须适时调整产业结构，围绕主业延长产业链和价值链，使产业结构更趋完善合理，获取产业链前后端和价值链高端收益分配，培育新的经济增长点。中国移动切入手机终端，一方面利用自身的优势地位推动整合TD生态系统的发展，将自身的服务更好地在手机终端上整合，另一方面，还和华为、百度等一批中国较为知名的公司展开多种方式的合作。比亚迪放弃了汽车业传统的水平整合、专业分工模式，从购买模具厂开始，自建造工厂、生产线甚至生产设备，几乎将所有的制造环节都纳入到自己旗下。中粮、新希望致力于打造农牧业的全产业链，雅戈尔则将业务链条触及到棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等服装产业的所有环节。

调整组织结构，建立科学合理的管理体系

随着企业规模的不断扩大，机构臃肿僵化，市场反映迟缓，成为不少大企业的通病。能否有效地防止和解决“大企业病”，直接影响到大企业的活力和竞争力。宝钢大力推进管理变革，实施扁平化管理的大部制改革，总部职能部门从20个缩减到10个，职能从45项缩减到38项，管理岗位从60个缩减到33个。中铝公司实现总部管理体制由操作管控型向战略管控型转变，公司18个部门精减到12个，中铝股份公司18个部门精减到6个，所有部门负责人和处级干部实行公开竞聘、择优录用，一般员工双向选择。港中旅集团加快推进“强总部管控下专业化经营”管控体制的全面落实，通过专业化整合，形成“四层架构、三级管理”的扁平、高效的体制架构，集团本部管理人员将压缩三分之一以上。

逐步从从跨国公司的“追随者”转变为“挑战者”

相比较而言，国际金融危机对于国外企业的打击更为及时、更为直接，这使得许多大型跨国企业竞争地位受到很大程度的削弱，而中国企业的国际竞争力则相对有所提升。竞争地位的变化也引起国内企业与跨国公司的竞争关系发生明显变化，逐步从“追随者”转变为“挑战者”，2009年发生多起中国企业并购著名跨国公司就是强有力的佐证。