蒋超良回归农行 三农改革道阻且长

2011年11月29日 06:24
来源：21世纪经济报道 作者：郑智 吴雨珊 张力

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11月28日，驰骋中国金融圈30年的原国家开发银行行长蒋超良被委以另一项重任——出任中国农业银行党委书记，并将在履行相关法定程序后担任农行董事长。

15年一轮回。1981年大学毕业后，蒋超良的第一份工作就是进入农行，一干就是15年，从农行国际业务部总经理任上被调入央行，担任银行司副司长。15年后，他再次回到农行，只是身份变成了一把手。

既有过地方工作经验，又在银行圈有近30年的实战经验；既做过银行监管者，又领导过交通银行股改上市和国家开发银行改革转型，金融干将蒋超良此番的调任似在情理之中。作为中国银行业改革的最难点，农业银行的改革依旧道阻且长。蒋超良被寄望在深化农行三农事业部制改革、推动农行更市场化的经营方面有更大的建树。

“第一笔杆”蒋超良

在今年54岁的蒋超良身上，你仍能感受到那种蕴藉着的激情。他平常总戴着一副眼镜，镜片背后的眼睛锋芒锐利，炯炯有神，仿佛时刻准备迎接任何挑战。

这种活力也从他的穿着中透出端倪。和绝大多数银行家一样，蒋超良的工作服就是西装革履，不过，在稍微轻松些的场合，他会在西服里面精心搭配粉色、淡黄等浅色系的衬衣，不经意间流露出一种风雅而不俗的趣味。

蒋超良是出了名的爱书之人，且记忆力超强，许多新出版的经济金融类读物，他都会翻阅品评一番。也许是大量阅读和思考带来的好处，他思路很开阔，逻辑异常清晰，公开讲话时，常常只需要一张几十字的提纲，便可侃侃而谈一两小时，还不时妙语珠玑。

他在交行的下属曾私下向记者形容，蒋曾是交行名副其实的“第一笔杆”，才思奔放，意到笔随。上司才情横溢，下属须舞文弄墨时自然压力颇大。

记者曾问及多位开行人士对行长蒋超良的印象，人们的评价几乎众口一词：“蒋行长是一位非常专业、有魄力的银行家，对公司治理、银行业务有很深入的研究。

30年职业银行家

蒋超良常自言 “草根”出身，但纵观整整30年金融职业生涯，这位“草根”的人生可谓纵横驰骋，激越有加。

1996年，刚39岁的他就担任了人民银行行长助理，亚洲金融危机时期转战人民银行深圳分行和广州分行，迅速而果敢地完成了问题金融机构的风险处置。2000年，他升任人民银行行长助理，两年后又转战湖北省，成为主管金融、经贸工作的湖北省副省长。

2004年到2008年，是蒋超良人生中富有传奇色彩的四年。这段时期，他雷厉风行地推动交行完成了财务重组和股份制改革，在诸多不利条件下，与汇丰集团的代表斡旋谈判，力挽狂澜，终于引进了这一战略投资者。其后，又度过股权分置改革的艰难时刻，蒋超良将交通银行带到香港

和上海两地证券交易所，敲响了上市的钟声。

2008年9月，蒋超良再次被委以重任，担任国家开发银行党委副书记、副董事长兼行长，与董事长陈元共同推进股份制改革进程。这是一项异常艰巨的任务，政策性银行的改革尚无先例，其改革方向、改革方式和监管标准经历了很长时间的争论。

国开行实质上是一家商业银行框架下的开发性金融机构，但尚无法律法规对开发性金融机构这类机构给予认定，也没有相应的监管标准。因而，在债信、资金筹集以及资本充足率、贷款集中度、流动性比例等诸多重大问题上，国开行面临着桎梏和挑战。

为了争取更为合理的监管框架，不至于让开行削足适履，影响正常的发展，蒋超良与开行董事长陈元一道奔走呼吁，希望相关部门承认开行债券银行的身份，给予符合债券银行发展的监管政策。譬如，长期维持开行的国家级债信等级，使其稳定的资金来源与中长期信贷业务相匹配。

老将新挑战

“蒋超良是从农行成长起来的，他对农行应该有很深的感情。”一位农行内部人士表示。蒋曾长期在资金计划部门任职，也曾担任过农行青岛分行副行长、综合计划部主任和国际业务部总经理。

一些人士认为，此番蒋超良执掌农行，在情理之中。蒋超良不仅熟悉农行，且兼具央行、地方政府、大行工作经历。市场对蒋超良在推进农行更市场化的经营方面寄予厚望，包括理顺三农事业部的体制、机制，形成标准化、流程化的运营模式，更好地为县域中小企业、农户服务。

“相比轰轰烈烈的股改、上市，这一任务同样艰巨，却不那么容易出成绩，见效也会慢很多。”一位长期关注农行的农村金融专家认为，农行三农事业部改革远未成功，决策链条过长，经营的灵活性不够，且对基层员工市场化的绩效考核，激励机制尚未形成。

一些基层人士反映，在过去几年，农行大幅上收了信贷审批权，虽有利于风险控制，但也一定程度上导致决策链条过长，市场反映不够灵敏。“面临来自农信社和邮储银行的强力挑战。”一位农行县支行人士表示。

此外，农行在县域地区的服务态度也经常受到诟病，而一些基层行员工认为，这和农行员工薪酬偏低，且薪酬未能较好地与绩效挂钩有关。

“客观地讲，农行的员工整体素质，与工中建相比，有一定差距，这是历史原因造成的。”前述农村金融专家认为，要提高在县域地区的竞争力和服务质量，要靠基层员工切切实实的行动。对于拥有45万员工的农行而言，如何进一步提高员工整体素质，加快人才更新速度，是长期面临的问题。

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