2012亚布力年会：跨国企业的本土化全文实录

2012年02月06日 16:04
来源：凤凰网财经

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凤凰网财经讯 2月4日-6日，亚布力中国企业家论坛第十二届年会在黑龙江亚布力召开。本届年会的主题是“市场的力量--纪念邓小平‘南巡’二十年”。凤凰网财经作为合作媒体，全程图文直播本届论坛。

以下是“创想发源地C：跨国企业的本土化”文字实录：

周志兴：今天这场叫跨国企业的本土化，我一直不太同意这个题目，这个题目老了一点，但是组委会定了这个题目，我想叫什么名字无所谓，关键看自己长的是否漂亮，为了配合这个论坛，我也做了一点准备，所谓准备穿的衣服，里面是一个洋衬衫，上个月在维也纳买的，然后外面穿了一件上海做的种式衣服，这就是洋公司本土化，这样和今天的主题贴切起来了。今天台上嘉宾有五位，我想用这样的一个程序，每个人都轮流多说一点话，每个人介绍一下自己，介绍一下自己的公司，这个话咱们说的别太长，也可能你们有很光辉的历史，但是不要讲太长，我想1-2分钟的时间，然后我们进入下一个题目，就是我们来讲怎么来理解跨国企业本土化的问题。最后我们还会提一些问题，也希望下面提一些问题，我希望大家能吵起来，当然我也会努力的挑拨你们吵起来。

我们在座有两位外国朋友，笑的很开心的是去年就认识我，左边是中国话说一点点，接下来请您先开始。

Jean-Michel JACOB：你好，我会说中国话。但是我今天不用是达索猎鹰公司，我们是达索公司的子公司，我们主要制作两个产品，一个是商务机的、一个是战斗机，在战斗机方面不是很容易制造出来，全球我们有，另外我们还有各种各样的机型。我们在生产过程中，努力生产不同的产品，尽量贴近我们的客户。在过去的40年我们主要的市场是美国，是美国主要机型的制造商，非常接近客户。另外我们还有全球的商务机方面的生产业务。我们有很好的展示我们的产品，我们尽量的使我们的产品适应全球不同的需求。

周志兴：你们都坐过他的飞机吗，就鼓掌。

赵丽娟：很荣幸今天可以在亚布力论坛和大家分享真正的国际化，因为我本身在香港长大，然后在英国念书工作，最后回来，今天听其他企业家分享92派，其实我跟92也有点关系，因为我92从英国回来进入中国市场工作，本身是在利丰集团，是供应链管理的第一，采购和物流公司，这是我们公司出的拜年利丰，因为有103，我们的主席是冯国金博士，如果有兴趣可以继续分享，希望今天可以用短短的时间和大家分享一些经验。谢谢！

丁杰：各位下午好，我叫丁杰，我来自罗兰贝格管理咨询公司，是英国最大的战略管理公司，我们的创始人罗兰贝格是非常有创新精神的人，我们的创始人从创立这个公司就表明了他非常强的精神，我们在所有的战略咨询公司我们一个最大的特色就是本土化，可能跟今天的这个话题比较贴近，待会儿我会更具体的跟大家分享一下我们公司在中国经营本土化的一些经验，把我们自己的业务，主要是战略咨询，包括企业、政府未来发展做一些工作，有时候也帮助他们做一些实施的工作。

Richard Francis：我有一点想问赵总是非常国际化的人，可能我是夸奖自己，但是真正，我最早是台湾一个跨国公司工作，是用中文工作，然后我转到欧洲，去过西班牙、欧洲，英国、法国，现在我住在瑞士，我本人是澳大利亚，但是有点奇怪，现在我是代表一个瑞士州政府、瑞士省政府，我是他们太平洋官方代表，我可能是一个澳洲人代表瑞士州政府，以前你们可能听过欧洲一个有名的商学院，叫做IND，洛杉矶国际管理商学院，我是他们的副总裁，我一直对国际化有很审核的研究。

翁以登：大家好，我现在是香港科技大学副校长，大概回到香港15个月左右，之前我在上海工作了五年，在星巴克咖啡公司，后来是负责玩具反斗城在中国的业务，之前我是香港总商会的总裁，那时候就认识企业家论坛，非常敬佩这些理事，这次好像是第6次来到亚布力，以前在风车山庄就过来了，这么多年，包括现在我都是跟中国有关系的，现在我也是兼职在香港科技大学商学院的教授，所以我具体也是负责大学和中国内地的关系，所以就跟一些外国的公司，不管是服务业，还是品牌对中国有兴趣，我都是继续接触，所以很高兴、感谢组委会邀请我跟这些专家坐在一起。谢谢！

周志兴：他们各位都介绍完自己，我也介绍一下我自己，我是周志兴，一直在做媒体，现在做一本叫《领导者》杂志、财经杂志、故实网的网站，我是来亚布力6年，我从07年开始到现在，每年都看亚布力的雪，07年是最大的，今年又是一场大学，所以瑞雪兆丰年，所以希望今年能够有更好的收成。

今天的话题是跨国企业的本土化，是IBM的说法，30年代就进来的，当然后来是改革开放进来的，这次会议的主题是邓小平南巡20年，1992年跨国企业更加以大的步伐跨进来，但是跨国企业也经历了一些过程，最开始的时候，跨国企业是非常受欢迎的，因为他们带来了钱、带来了技术，到后来，尤其到最近这几年跨国企业有被冷落的感觉，为什么呢？因为中国有钱、有技术的，后来跨国企业提供的很多管理、咨询方面的东西，像罗兰贝格可能也是其中的一个，另外像埃森哲等一些类似的咨询公司提供管理、咨询的一些意见，总之跨国企业是有一种失落感，没有被照顾了，越来越享受国民的待遇。

在这样的情况下，跨国企业叫了很长时间，我们现在想怎么做到本土化，你们各位对这个问题有没有什么体会？我想能不能每人用5分钟的时间来讲讲你们对跨国企业本土化的一个理解，我想我们这次反过来讲，从翁校长开始讲。

翁以登：谢谢！非常感谢你给我这个有待，因为我是待会儿赶飞机，而且有大雪不知道路程怎么样，可能会早走，先道歉。主持人昨天也跟我谈了这个题目，这是一个老题目，我也同意，是改革开放很多跨国企业梦想打入中国的市场，然后最近十年，尤其是最近五年，金融风暴不断的过来，变成这些欧洲公司，或者是日本公司、美国公司来这里不是一个奢侈，是必须，中国十几年以后就会是世界上最大的经济，所以肯定每个董事会开会都要谈到中国，所以很多时候既然来了十几年、20年，很多跨国公司都是很适应中国的市场，可是我跟你说，刚刚我也说，接触过很多跨国公司，跨国公司在外面有很多，很多小公司都有的。如果对中国市场部了解、不适应的，我认为是非常多，就算现在2012年，美国有句话说“每天有一个笨蛋出生”，意思是每天有一个人想打入中国市场，然后很奇怪他们犯的错误很多都是一样的，而且他们有不同的原因来自我解释，为什么对我来讲是没关系的，然后他们继续做，然后就犯错误。

所以我就简单讲有十点列出来，然后针对两三个：

第一很多人认为，中国市场这么大就进来，根本不调查中国人是否要这个东西，老是有很多外国东西是中国人不要的，根本没有查清楚你的东西中国是否要。

第二你的定位是什么，如果是廉价定位你是错误的，因为中国的廉价东西是非常多，如果利用奢侈品，或者是完全不同你要想想。

第三是品牌，中国人崇拜品牌，如果是品牌很高，就变成在中国做的功夫就少一点，如果你认为品牌在国外很出名，但是很多中国人都不太知道的话，这点你还是很自豪、很骄傲的你肯定会遇到问题。

第四是成本，对中国不了解的，以为中国是很便宜的地方，其实中国的成本现在非常高，因为以前就说过成本可能低，可是你要在这里做事的价钱是贵的，要做成一件事情要付很高的代价。现在连成本都不低了，《劳动法》以后成本不低。租金现在压的很快，而且你的销售量比你的品牌都可以比在境外，就像香港——购物天堂，可观的销售量中国大陆很多地方是比不上的，但是现在租金慢慢追上香港的租金。

第五是竞争对手，我认为很多外国公司都是自己有点太骄傲，不明白本地有很多品牌，如果进来没有别的品牌是另一回事，可是很多时候是本地的品牌是非常好的，而且对国情非常了解，等到你跟本地品牌，特别是本地品牌有点政府支持，不管是区政府、地方政府、中央政府，那么你的竞争会更竞争，你会惊讶在巴黎卖的很好，我来这里卖会达到中国制造。

第六是管理人员，我认为很多公司还是不够本土化，我完全认为应该是本土化，因为很多时候我跟你讲，老外如果是从总部过来有一个利益冲突，如果不知道、不了解中国，承认不了解中国，在总部的价值大大降低，尤其是总部的战略现在是进军中国市场，怎么可能承认对中国不了解要用一个本地人，所以在本地人面前是要撑的，我了解中国，最通常的讲话你不了解我们公司的价值，不了解我们公司的文化，所以我要存在，这样我可以帮你沟通，所以本地人升的就不够快。成功的公司就是在这方面很了解的。

中介人，有时候有一个优点，因为中介人可能跟那个公司在国外别的地方已经有关系，总部就比较信任他们，可能某些中介人在国外了解，但是本地了解不是很强的，如果了解的话，又了解总部的文化和价值观念，那就会做的很好。

管理人员的本土化，不是任何黄面孔就可以管理中国，不但本土化，而且你要有一个可以跟总部沟通的，最终最终你还是要跟总部进行沟通。

最后，有些人说请香港人好了，香港人也是黄面孔，也会讲中文，可是最近你看香港人和大陆有很多纠纷，本土化不等于是很好的经理人，香港人不等于本土人，所以这一点也要个别注意一下。

周志兴：我觉得翁校长是对跨国公司是非常非常了解的，包括你刚才讲的那几点本土人的这些观点。我以前也是讲过这些，很多外国公司认为请了一个中国人就是本土人了，其实中国人在中国没待过，能跟恩总部沟通，但是不能跟本地沟通。对你有一条是非常有利的，你是澳大利亚在瑞士工作，瑞士不是你的本土，但是你在那儿工作，其实你可以反过来印证大陆、中国的这些问题。

Richard Francis：我想你很聪明，我本来就是要反过来，比方说中国公司走出去，去欧洲或者是其他的地方，这样的情况也是刚好我们讲的这些挑战。比方说无锡的，我比较了解，他们总部就是在我们这个地区，他们是非常本土化，在欧洲也非常成功，他们总部有50个人，但是只有一个人。但是反过来看中国大陆，很多公司刚开始的时候有一个外国人在这边，有50个中国人在这边，这是他们的很大错误。

但是从另外一个观念，可能他们找不到他们需要的人，这也是另外一个情况，或者是不相信，还有其他控制业务的一些问题。不管你去什么市场、什么海外的市场，要进入那个市场，你真的要本土化，是一个非常明显的趋势。这样子你要请本地人，了解那个文化、法律、政治，什么都要了解，有两种不同的制式是需要了解，一个是求上的咨询公司，很快给你一些资料，比方说法国的政治情况是什么，他们的经济体系是哪些，不要说求上的，但是后来请一个本地人来帮你工作，你得到另外一种事实是比较实在经济的事实，为什么非常重要请本地人替你们工作？按照我的经验，周总刚才说我是一个澳洲人，我以前也在俄罗斯、英国、印度、台湾工作过，很多不同的地方，现在我也没有瑞士的国籍，但是我还在瑞士工作。为什么？这个情况是在瑞士可以找到很多国际化的经理人，在欧洲很多人都会讲二、三、四种语言，他们非常了解情况，如果中国公司要走出去，要国际化就要考虑到这一点，在中国怎么培养这些国际经理人，可以去管那些人。刚好那些公司进入中国市场，最成功是很快在他们的公司就开始培训很多中国人。我问一下你们觉得雀巢在中国是一个外国公司，还是本地公司呢？

周志兴：谁能回答这个问题呢，雀巢公司是中国公司，还是外国公司？你去买他们的产品，去超级市场买他们的产品，你会不会考虑雀巢是一个外国产品，还是中国产品？

嘉宾：第一感觉肯定是外国产品，因为这个品牌的感觉；如果静下想产品是中国的，赋予它这个牌子的文化和生活方式，因为它是以咖啡为主的。

Richard Francis：巧克力、咖啡。

嘉宾：所以不完全好定义是国内，还是国外的，产品是国内的，他的产品定义是国外的。

周志兴：他说的很准确。

Richard Francis：你知道雀巢在中国99%都是中国人，我觉得这是他们成功，我相信很多人不会去分析，我不买雀巢是因为是一个外国产品，我不熟悉这个产品，你们都会觉得这个是你们的，这是一个非常成功的公司，如果我们这么说。为什么？如果一个公司，比方说在培训这方面每年都花非常多的钱，会让他们中国的员工了解他们公司的情况、一个原则，本来国际化变成本土化的一个公司是非常昂贵，你要花很多钱，要真的去考虑这一点。为什么我同意，很多公司去海外，他们不是说我现在要做一个新的企业，那不是企业家论坛，就是你走到海外，你海外的那些业务就是想搞一个新的企业，你真的要投资、花很多时间去培养那个生意，你不可能一下子，中国大陆的机会很多，我很快就可以挣很多钱，或许中国公司反过来去海外、欧洲马上可以赚很多钱，是需要投资、需要时间，这个我觉得是跟你说的一样。

翁以登：这个是比较奥妙的，刚才你讲的一句我不太同意，如果外国品牌做的太中国化了，尤其是食品这不是好事，所以一定要维持国际化的观念，然后本地化，不是把你的公司变成本地化的公司，就是要知道那个心理。

我刚才漏了一句是政府关系，我认为比英国、奥地利重要的多。另外是微博，不要认为是不同政治制度的国家，老百姓有很大的影响力，这一点很多外国人不明白的，以为是共产党国家，跟领导、市长吃一顿饭就行了，这是不行的，所以现在微博是有非常大的作用的。

周志兴：刚才翁校长讲的，其实他们两个本土化就是要用本土的人，其实不只是这样的。

丁杰：我想讲一下为什么这些跨国公司要本土化，跨国公司首先也是一个公司，作为一个公司就必须要服务客户、创造价值，这是公司存在最基本的原因。

从跨国公司进入到中国，最开始是把中国作为一个简单的市场，到这边来销售，逐渐变成一个生产的基地，到现在公司也把研发、产业链越来越多放在中国，背后实际上都是有他的商业逻辑。其中本土化也是一样，在需要进行本土化的时候，我相信他会把这个环节进行，加大本土化的历程。

在我们看来既然跨国公司首先是一个公司，作为一个公司经营就要回答两个核心的问题，一个问题就是我的客户是谁？一个是我怎么来服务我的客户？跨国公司在刚刚进入中国的时候，选择的客户相对一般来说是能接受国外产品的这些客户，但是逐渐我们看到越来越多的跨国公司也在向更大的中国的大众客户在服务，在客户选择上可能很多跨国公司就选择了不同的道路，为中国更广的，比如说二三线城市来服务，很显然他需要的本土化的能力、程度要更深得的多。

至于如何为这些客户服务？我想在不同的跨国公司，我们看到也有很多不同的选择，像刚才两位都提到的，依靠本地的一些能力，有的更多是强调海外的NDA，这实际上也取决于服务的目标客户群，最终能够接受一些什么样的服务。以罗兰贝格为例，我们是一个跨国公司，我们服务的对象是很有意思，选择的大部分是中国企业。为什么这样呢？因为我们对中国做了一个更长远的判断，认为中国最有潜力、最有活力的企业是民营企业，我们从一开始就把他们定位为我们的核心客户群，这些企业为他服务，很显然所需要的本土化的能力是要比为一个外企在中国服务要高得多，他们可能咨询接触的比较少，他们自身传统的企业内部经营的一些机制还不太完善，所以你要帮助谈到制定一个咨询计划，最终还要能落地事实，起到效果，你要有非常强对本图市场环境的了解，包括刚才两位说的政府，在中国市场起到的独特作用，如果你不理解这个，简单的用一些营销的框架来看待客户的发展，那很可能最终要落空。这其实还不是全部，更重要的是要怎么来帮助客户提升经营能力，产生实际的价值，这可能又需要你的团队有相应的配置。像罗兰贝格在中国大陆有10个合伙人，全部像我是本土的大陆人士，然后又有在海外学习、工作的经验，这也是对我们很好的本土化进行了一个支撑保障。所以作为一个战略咨询顾问，本土化最终是要服务企业的发展战略，在合适的时间点对合适的环节做本土化，这是一个正确的选择。

周志兴：赵总的利丰是1906年成立的企业，中间因为战争停了一段时间，现在应该有106年的历史？

赵丽娟：对。

周志兴：赵总是在香港，但是经常在上海工作，我去过她上海的写字楼，下面请赵总来讲？

赵丽娟：感谢周总，也感谢今天的分享，我想周总讲的本土化是原有的题目，这个是旧瓶但我们可以放新酒，还有现在的本土化我觉得可以放大一点看，它是一体化，以前我们看看是外贸，“十二五”规划以后我们是看内贸，其实本土化我们应该用一体化去看。

一体化里面其实跨国企业经过很多不同的时代，现在应该是一个整合时代。还有我看跨国企业本土化也好、一体化也好，不但是讲外国企业进入中国，其实也是中国企业进入外国，就好像现在很多中国的投资在外地，这个是很重要的。本土化对他们来讲，我觉得未来的十年这个题目对本地的企业也一样重要，因为他们进入外国也需要面对同样的问题。

有一个很好的例子，本土化一个很大的品牌，就是迪斯尼在法国的经验，你可以看很早期的本土化一个很好的案例，它在美国非常成功，但是在法国就失败了，因为它用40亿美元返回的资本不行，当然现在有改进，但是当时美国人对法国的文化不熟悉，还硬要把美国的文化放到迪斯尼里面。现在来讲，我觉得也是一样，本土化要怎么样来改变，有些人不是要改变，然后要整合，就好像人一样，性格不能改变，但是习惯可以改变。

所以一个外国跨国企业进入本土之后，不能讲全部东西都依本土的东西就不会提升，我们需要给当地企业提升他们的价值，我觉得才能实现为什么要进来，不是进来帮本地企业，其实是进来把本地的企业提升，用跨国企业的经验来融合本地企业。融合有很多方面，有生产的融合、销售策略的融合、人力资源的融合、研发的融合，我还记得我去年去过一个上海的(名字)有一个世界国际的总裁来演讲，很好玩，他播了两个广告短片，我们看了就是卖一个女性的化妆、洗发水，就是放一个品牌，一个是外国拍的，一个是内地拍的，在外国拍的就是这个品牌的内在美，另外在本土就比较外在美的，是穿着比较性感的衣服，吸引了很多男生，用了这个品牌很多男生就吸引，所以不同的广告我讲一个品牌的本土化，所以我觉得本土化生存的意义不全部是根据本土，我觉得文化的差异要有一个整合期。但跟内在的一定要进行提升，管理的能力、企业的特性，所以我很同意翁校长讲的，有一些东西要把品牌的特性在本土进行发挥，但是用什么样的手段就要用本土化了。所以我最后讲的，最重要是要把跨国企业文化优秀的部分去提升。

比如说利丰集团，不但是教他怎么提升，其实是跟他一起去学，我们未来是培训，培训我们本地的员工，还培训我们的供应商，让他们明白整个品牌、整个提升、整个生产的流程，所以也希望第三方进行提升，把文化一起提升，来提升这个核心竞争力。

周志兴：一会儿可以问问他们两位，香港和大陆有很多“口水战”，对孔教授怎么看。下面请公务机的总经理来谈？

Jean-Michel JACOB：国际化是一个非常重要的题目，30年以前我们决定把我们的生产，比如说机舱的生产转到美国，符合美国的需要，我们知道这样做有一定的困难，美国人的口味，他们是不是愿意访问我们的工厂，然后按照他们的要求，因为他们不是法国人、意大利，所以国际化是非常必要的，对我们的业务是非常必要的，对我们的高端来说，但它是有一定的限制。比如说涉及到技术的转让，当然我们有时候会把我们的知识转移到所在生产国的单位，我们要适应各地的情况，今天我们在中国也是不断的了解中国，我们有一个非常国际化的团队，我们和中国各方面进行更好的合作，把我们的飞机更多的卖到中国的市场，为了实现这个目标，我们必须和本地进行更好的合作，更好的理解这里的文化，而且更多的接触到这些人(本地人)和他们建立各种各样的接触，我们必须随着年代不断的与时俱进，而且更好的支持中国市场的，我们希望中国人来加入我们的团队，更好的理解中国的市场，这样的结果会更好。

周志兴：我想问你一个问题，你的公务机在中国有什么样的本土的竞争对手呢？

Jean-Michel JACOB：我们有一些美国的竞争对手，他们也生产很好的飞机，在这里我不敢谈他们的，是令我们尊敬的对手。另外我们认为我们的产品更好，当然很难对本地的产品作出评论，我们可以把我们的技术转移到中国，这个当然做起来并不容易，我们说到本土化，我们可以搞一些合作，我们五年以前就这样做了，当然中国还没有我们这方面的市场，我们就决定有一些零部件放到中国来生产，就是表明我们和中国市场合作的一些兴趣，我们还没有真正的财务方面的合作，不管是在西安、成都生产的零部件。最后有时候还把生产的东西送到欧洲去，从这一点来说，我们也发现在各个方面有合作的兴趣，我们非常感兴趣更多的了解我们在中国的朋友他们的需求。

周志兴：我们现在正好用了一半的时间，下面我们来提一些问题，我准备了很多问题，但是我不会都提出来，首先提几个问题，然后咱们在座的人也可以提一些问题。我首先提一个最简单的问题，以你们来判断，在中国的跨国公司哪几家本土化做的好一点？他们的特点是什么？能说出来吗？翁校长。

翁以登：我在答复这个问题之前，很多人问我，如果比现在年轻10岁，然后有人叫我去做一个总裁、CEO，要么我会选择一个非常出名的品牌公司，国际上，而且在中国的确是有市场的，这种公司闭着眼睛都赚钱的公司，或者是不赚钱的公司，这样的公司总部会给你很多空间，因为他认为中国市场可以挽救整个公司的业务。这就是我答复的你问题，我认为KFC是做的最好的，如果你对国外了解的，它是在外国是不太好的，在美国是麦买劳差的很多。他们的管理、他们的市场推广，整个运作、了解中国的国情，配合不同区域的口味，而且用的人、怎么样总部尊敬，就是在中国公司的领导，在这方面做的很好，所以他们在中国做的这么成功。我听说他们在中国的业务大概是全球的一半。我简单答复成这样。

丁杰：我也同意刚才翁校长说的，我们罗兰贝格每年和CCTV2、财经频道举办一个最佳在华的外国企业的榜单，KFC母公司去年是最佳本土化的得主，从整个的价值链都进行了大量的本土化，包括推出本土的菜单是奠定了他本土化成功的一个基础。

Richard Francis：我可能从另外一个观念来看这个问题，因为KFC是一个消费的案例有一个公司在中国生产大部分产品，他们在中国有13厂，如果你从另外一个观念来看，很多跨国公司是在中国也可以算非常成功，因为他们的生产力量是不得了，他们在中国你可以看他的13厂在，我们沙夫豪森就留下一个工厂，就因为有时候一个成功的外国公司不是一个平台，而是一个生产力量。

翁以登：我这个问题不需要每个人都回答。请问丁总你有一个榜单，不仅有第一名，还有第二、第三名，我想请问哪些公司在你的榜单是在前面的？

丁杰：比如说大众，在中国建立的非常强的生产基地，在市场、品牌也有了非常大的成就，这也是我们当时评选他们的原因之一。

周志兴：我是觉得三星做的比较好，他们立志做中国的三星，现在怎么样？

丁杰：三星也不错，相对欧美企业晚一点，但是对中国的贡献丰富大，从生产、研发各方面有非常大的投入，而且在社会价值等方面都做了非常好的企业公民，也是非常出色的本土化的代表。

周志兴：我们出一个比较难的题，也可能你不会回答，如果回答得罪的客户饭碗就没有了，有没有本土化做的企业？

丁杰：有一个大家都知道，也是消费品是百思买，在美国是最大的家电连锁，全球也是第一，他也是很早进入中国，最早通过收购兼并，收购了一个本土的企业，后来没有进行太整合，后来自己开了自己的百思买的店，这个店是把一些国外相对比较先进的理念，比如说以客户为中心的理念拿进来，你进到我们中国的这些陈列的百货家电商店，你会看见所有的是按照品牌来陈列的，比如说海尔，走到那边可能是三星的，在百思买是进行了一个变革，像欧美一样，我按照产品具体的型号，把40寸的电视放在一起，把同样的笔记本类似的一类放在一起，而忽视了，或者是刻意的淡化了品牌的价值，他把很多促销人员也都赶出去，不让他们在里面来给客户进行推销，所以这在国外是非常成功的，创造了非常好的顾客购物环境，但是这个模式大家可能也都知道，百思买去年把他的店关了，撤出中国，在中国遭到惨败。我分析有两个原因：他是希望把国外成功的模式带进来，但是没有注意到在中国这个商业模式成功的两个前提都是不存在的，一个是相对来说成熟的客户，他自己对自己的需求有一个相对理性的判断，不会受销售人员很大的干扰，当然在中国这个相对来说比较少。

翁以登：在国内他有很强的竞争对手。

丁杰：对，国美和苏宁，这两个非常强的竞争对手，另外从消费者这个方面，没有捕捉到现在中国的消费者，你不是一个非常专业的服务，还是认为价格等等可能是最重要的东西。

第二他忽视了在中国上游厂商的经营模式，中国的厂商是靠大规模的销售、促销拉动的一个模式，还不是一个非常强的靠整体的品牌来拉动，在这样情况下厂商看到百思买你把我的促销人员都赶走的，我必须要靠中间的拦截才能进行拉动，所以百思买的商业模式在中国的这种实验就彻底失败了。

这是非常经典的，把非常好的商业模式拿到中国，没有注意到前提的变化，而最终失败。

周志兴：我有一个例子，就是邓文迪在中国做了一个网站叫聚友网，我关注了以后，好像这个网跟中国本土的情况非常不贴近，后来果然垮掉了。

我下面还有一些问题，但是我想现在把机会让给咱们的观众、听众，如果说你们有什么问题可以举手来问，如果你们没有问题我就问我的问题，有没有想问各位嘉宾问题的？

问题：回到刚才的一个问题，就是刚才Richard先生提到的雀巢的案例，我一开始就想回答，我作为一个消费者，特别是在中国的食品可能出现一些问题的时候，我在看商场，我以前在商场看到雀巢其实跟中国的产品也没有太大的区别，但是我现在再到商场的时候，比如我买奶制品的时候，我可能就会偏向雀巢这样的公司，或者是这样的品牌，但还是回到跨国公司在中国定位的问题，我在挑选是选雀巢，还是选别的，可能新的国外奶制品的时候，比如说一些原装进口的奶制品的时候，我可能会偏向纯粹的奶制品，这中间会不会涉及他们跨国公司在中国定位的问题，或者是这个中间的矛盾怎么来处理？

我的第二个问题：我听说像美国的一些大的公司，或者美国对本国的公司有一个法律，就是他可能会深到中国，或者是其他国家所谓的长臂法律做一些跨国公司在其他国家的一些行为的监管，我在想这样的法律和我们跨国公司在中国，不管是英国，还是美国，这样的公司在中国会有什么影响？

翁以登：我先回答第二问题，我刚刚说政府关系很重要，你说这个一般公司，或者是跨国公司在企业方面是管的非常严，所以本土化的意思并不表示你违反本公司、总公司的一些规则，可是像礼节方面的，比方送月饼、吃饭等等很多都是可以做的，就是过界的这种是做不到的，我同意你的看法，你在中国的总裁是他一个很大的任务，怎么样迎合一些总部的规定，然后怎么在这方面可以适应中国的市场，这就是为什么做中国的总裁是不容易的。

Richard Francis：我也可以说关于雀巢的那个问题，我也觉得您提到的这个挑战，真的是一个挑战，是非常有意思的。因为很多外国、跨国公司他们一进入这个市场，他们从一个很高级的角度而进去，有的时候他们很难，就像雀巢做出来一个中等，或者可以说是中阶的市场，很多中国公司他们从一个基本的市场关系可以发展，现在我们看到很多已经到高层的产品。我想您的这个发言行为可能是比较富有的消费者，你就可以看到牛奶的时候，我要最好、最可靠的，信誉、这个平台，如果我付最多的钱，可能我会得到最安全的东西，特别是牛奶，或者是小孩子的食品是非常重要。但是大部分的跨国公司的挑战是从高层的地位，可以说是降到一个中档的地位，我想您在咨询公司，可能是天天在面对这样的问题。

丁杰：对，中国的市场是一个非常多层次的市场，在同一个城市，哪怕奢侈、高端、中端、低端的需求都是同时存在的，这是跟国外的很多时候差距比较大，这就需要不同定位的品牌来满足不同的需求，传统来讲跨国公司品牌在中国消费者心理是占有一定的地位，而且有一个议价，而且这个议价在短期时间内是不会改变的，是因为这个议价是有很多东西支持的，甚至跨国公司的品牌是有国家支持的。像瑞士手表、奶制品，日本有非常人性化的各种设计，美国是一些突破性的创新东西，这些国家品牌，实际给了这些跨国公司品牌，已经有一个基础的议价了。在国外还有一个非常重要的就是国外的消费者相对来说是比较成熟，这个成熟不仅仅是他有钱，而是他的要求更加成熟，他更挑剔，在这种更挑剔的情况下世纪上是培育的更多的跨国公司，能够更好的生产高素质产品的能力，在这种能力叠加上，再加上原来有的国家品牌，我想大家为一些跨国公司付一些议价也是正当、理性的选择，在这种情况下，跨国公司确实在本土化的要仔细思考，哪个客户群是我最容易捕捉，而且是最有利的进行捕捉的。

赵丽娟：这个女士问的很好，因为我觉得很重要，我们看，现在我们都流行CD，其实东西怎样，尤其是进入这个世纪，实践不同，有些东西的看法也不一样，好像以香港的经验，很多年前香港制造是一个低等的，现在是高档的，现在还没成立这个。所以我们一定要看这个时间性的怎么来发展，就好像人才也是一样，就是跨国公司人才的本土化，以往很多年前，比如说香港的经验，都是进入内地，现在不一样，现在的竞争力很厉害，现在进入中国市场，还有中国市场本土的竞争，整个人才素质的要求比较高，所以整个因素都有所改变，一样的好像现在本土人才要竞争，外语也很重要，以前可能是不太重要，因为以前一般都是本地企业，现在都是国际化，所以跨国企业英语也很重要。竞争不同年代有不同的竞争力。

第二个问题，外国的企业进入本土有一些他当地的规矩，我可以分享一下，当时我们跟沃尔玛合作，沃尔玛是一个非常重要的条例，员工一定不可以拿一点月饼，吃饭都不可以，所以我们一般的员工去他们的工厂里面吃饭也要付费，一般你吃工厂都请你吃，但是要付钱。怎么平衡呢？我们内部商量，因为他们不能把东西硬要放到我们的员工里面，后来主席确定你可以吃，但是不能拿，吃什么、鲍鱼什么都可以，但是不能拿走，这样变通一下。沃尔玛我们把他分开，沃尔玛的员工一定要根据他们的规矩。那你可能会问，沃尔玛为什么不放松呢？就看哪一个强，经济是哪个需要哪一个，你需要他多一点，你要跟他，他需要你多一点，他会慢慢调整。但是有一个底线不能变，中国要发展成强国也很重要，就是他的企业责任，企业责任一定有一些底线不能变，因为中国人进来的时候，我觉得一个很重要的，我希望看见中国的企业是强大，所以有些坏的习惯是希望他改变，我们讲因为他是习惯坏就不要，要让他变好，就像你的侄女要有好的模范给他看，所以我觉得跨国公司进来要把当地人才的素质做好，人才的提高是很重要的。

丁杰：刚才赵总讲的非常好，其中有一个观点有不同的想法，关于中国品牌未来的成长，因为品牌最终的目的是为了降低大家交易的成本，通过一个品牌让消费者知道这个背后所代表的是一些什么样的价值承诺，在这种情况下，像刚才说的我们是多层级的市场，在这样情况下可能有一些厂家，已经是非常高标准的提供一些素质，但是别忘了金字塔下面还有山寨、伪劣，但是别忘了一只老鼠坏了一锅汤，这对中国整个品牌的形象可能是很大的伤害，在消费者想到你的产品的时候，不可避免的，本来降低交易成本的功能失败了，你的信任可能不存在的，所以在这里头国家作为国家品牌的形象的打造是任重道远，在这个过程当中，大家可以看到很多中国企业如果想打造高端品牌，都要取成一个洋的名字，彻底跟中国切断相关的关系，直接到意大利、哪里注册一个品牌，也是这种情况下不可避免的一个企业自己的选择。

周志兴：对，中国某一个产品、某一个品牌并不完全决定与这个产品的质量，有很多文化的因素都是结合在一起的。我想我们对两位外国朋友问的问题比较少，当然赵总也算，我们在中国的政治、文化背景对跨国公司的本土化有什么样的影响？其实本土化是受两方面因素因为，一个是所在国——中国，一个是总部，这两方面其实对他们都有影响，具体到中国有什么样的影响？刚才翁校长讲了，翁校长对中国非常了解，他在上海住了五年，可能月饼送的很多次，你们送不送啊？

Jean-Michel JACOB：其实我们也给我们的客户、我们的朋友送月饼，我们过新年的时候，或者是中秋节的时候也会送一些礼物，我们觉得是正常的，在这个制度当中确实有一些问题和我们是不同的，我们希望能够做更好的分析，能够在本地进行生产是我们的一个愿望，我们现在也遇到了一些限制、一些障碍，比如说有一些部件不能够在中国生产，因为美国政府的一些限制，我们是法国的产品，但是有美国一些重要的组件，将来我们希望能够说服美国政府，逐步在中国生产，这是我们遇到的一些限制，这是和制度有关，我知道中国是一个非常舒适的环境，我非常愿意在中国生活。

Richard Francis：应该说我们老外来到中国最大的问题是谁都不懂的就是政府关系，我相信你也发生过这个问题，如果你是一个公司的总裁、一个跨国公司中国的总裁，你要给你的总部解释在美国、欧洲，你知道这个人是政府官员，但是他很重要，如果我们不这么说，至少通知他们，我们的一些计划是什么，以后我们做的都是合法的，按照中国的规定什么的，他可以停止我们这个项目，跟一个外国人去讲这点，他就说他们的权利有这么大吗？不可能，但是他们很不容易翻过来看，了解这个情况，你可以跟他们讲10次、20次、100次，为什么一个中国总裁、一个跨国公司的总裁挑战这么大，把总部的人带到中国几次，可能一年二三次、三四次，为了要了解这样一个情况，这可能是中国的一个特点，我相信这个可能会慢慢的改变，我不知道你的看法是什么？

丁杰：刚才确实是一个世纪的情况，因为罗兰贝格每年都会欧盟商会做一个调研，调研在华的欧盟企业，问他们在华投资的看法，其中有一个问题认为你们在中国经营的最大阻力、障碍，第一名就是政府立法的不透明，这确实是很大的一个问题。而且这个问题现在似乎是有点愈演愈烈，从过去两年的指标，认为中国政府在有意的创造一些更多的为外资企业进入壁垒的比例，从34%提升到44%？

周志兴：我认为这个是符合实际情况的，因为中国经济发展的，国企做强的，技术也掌握了，不再把外企看成是我们必须要有的东西。

丁杰：对。

周志兴：因为我接触的很多人，特别是咱们现在说的偏左的人，他们其实是把美国看成是中国的敌人，同时把跨国公司是看成是一个威胁，所有跨国公司在中国的道路越走越崎岖，越难走有这种背景在里面。

赵丽娟：因为我在跨国公司很多年，不同的跨国公司，其实利丰来讲，现在才是非常好的时间，因为以前做的时间，环境没有现在这么优厚，因为现在环境比较开放。还有本土化，现在已经做的比以前好，我觉得以前很早的时候，一般企业派过来的本土的，只能讲英文，不能讲中文，但是现在派过来都是中国通，所以现在是一个非常好的时期，以前有很多左派，而且跟政府沟通也有很多问题，其实我认为现在是非常好的时机，比如说拿利丰做例子，跨国公司也尽量扩大我们在中国的投资。另外还有一些经验，在中国市场做一些经销零售，都是通过本土化，所以整个过程我觉得就是要看看怎么把外国的经验引进来，但是要在文化差异里面洗礼一下，然后进行整合，现在是最好的时机。

周志兴：赵总很乐观，现在很多人不看成是最好的时机。下面我们还有十几分钟的时间，有人要提问吗？

嘉宾：我补充一下我的看法，我是这样想，国际化是很重要，中国的公司越来越有提高质量、人员管理，肯定要符合国际化。但是我本人认为，国际化对中国是一个好事，但是我希望、期望中国在国际化方面要保护、恢复、保留他传统的原则，我觉得这一点是很重要。这是第一点。

第二点，在国际化来说我们的公司还是以客户为主，当然也是靠创新力、科技的基础来发展，但是很重要的是要看顾客的需要，一个公司最重要的是要满足一个顾客的需要，这是很重要的。

嘉宾：大家好，各位老师好，我先介绍一下，赵总知道我是做服装订制的，今天刻意参加这个会，我简短一点：接着刚才说的KFC我的看法，一个是管理、一个是市场推广比较成功，我是认可的。其实你说他的汉堡包，包括后来推出的川辣五方，为什么我会去KFC吃饭，至少比火车站附近的面它至少是干净的，另外我进去之后我至少有被尊重感。再就是洗手间，国内的一些餐馆，除非是非常大的可以进去，其他除非是万不得已坚持不了才会进去，你说他的产品好吗？我认为不太好。

丁杰：你说这个是非常有道理，提供了一个非常标准的体验，我们出国如果搞不清楚，同样也扎进麦当劳、KFC，在中国为什么好？跟其他类似的经营连锁比，在国外麦当劳是远远压过KFC的，但是在国内KFC是要卖过麦当劳的。

嘉宾：然后回过头来说周先生问达索猎鹰公司的几个问题，我对本土化的概念是，现在其实中国的市场非常好，为什么？人有这种能力可以消费高品质的东西，输出的是生活方式，其实雀巢一直提供的是生活方式，很惬意喝杯咖啡，我认为不能输出文化，因为我们这个走的是高端，达索猎鹰公司提供的产品应该说也是很高端的产品，我为什么买你的东西，你告诉我能够得到什么，怎么改变我们的生活，其实比如说达索猎鹰在中国的问题是什么，我买一个飞机往那儿停？买是可以买，但是没地方停，如果想本土化，就学中国太极，打太极的方式，中国体制这个问题也说不上好与不好，其实它也很灵活，所以用中国打太极的方式在中国适应还是非常好的。

问题：刚才大家在谈到跨国企业本土化的问题，我觉得从品牌、定位、产品等谈了很多，其实有一点我觉得你们谈的还不够，其实很多跨国公司在这里碰到很多沟通的问题，可能跟本土的文化有关系，我想请教台上的嘉宾，尤其是三位代表企业的朋友，在你们眼中，或者是你们企业自己有哪些案例，是跨国企业在中国沟通方面做的比较好的案例？我说的沟通一个是企业内部的，比如说企业跟内部员工的沟通，还有是外部的，包括跟政府、用户等，因为你们现在都是前端的，但是企业最成功的是用户，所以我想请教嘉宾你们怎么看待这个问题？

赵丽娟：因为利丰做企业很重点、其实也是很好的，105年还在发展，肯定有他的优势，他的核心价值就是在人方面，我们是客户永远第一，员工也是沟通很好，你看我们全球有35000名员工，都在全球不同的国家，但是我们的沟通我一天讲三种语言，广东话、普通话和英文，每天都是讲几个，我觉得有几个：一个是语言的沟通，因为这个是全球化，所以你要有每个人都用的，英文是每个人都需要用的；另外就是将本土，比如说印度讲印度文；第三我们从上到下是很清楚的告诉每一个员工，从最上的我们开一个很好层的会议，定下三年发展的会议，然后往下走。我三年前利丰的时候，为什么下面的人都知道自己需要做什么，都是很自动的、很清楚的一个流程去做，因为每个人都很清楚的知道自己的定位。另外本土化就是有本土管理经验的人进行培训，我们非常重视人才培训，我们最重要的是看同事，不是看欧洲什么，我就是看你是一个很好的同事跟我一起去做，这就是我们利丰的文化。还有培训，整个培训是可以磨合缩小差异，如果培训做的好就可以，我们希望以后这人升到领导层，到了领导层，因为大家都是很早就认识的，以后的磨合就很容易的，所以一层一层往下走的时候，整个文化差异就可以比较降低，肯定还有其他一些经过管理的沟通就可以做好。

Jean-Michel JACOB：谢谢！你讲的很对，沟通，事实上是一个非常重要的题目，我们首先是内部沟通非常重要，我们刚才也说了，对我们的领导、对我们的同事、我们的下级员工经常进行员工，我们25%、30%，我们有1.3万员工，大概有1/3大概是法国人，中国对我们来说是一个新的世界、新的国家，在这方面我们也做了很多培训，花很多时间给他们解释我们要跟客户进行很好的沟通。对外部的沟通我们要不断的进行这方面的工作，比如说纽约、巴黎、俄罗斯、美洲，我们都有不同的情况，因为我们30年的文化，有时候美国人想的比较简单，各国有各国的特点，所以我们在北京专门了一个建立了一个沟通的部门，在公司内部来发展我们的工作，还有一些顾问人员，我们花了很多很多的时间，就是为了要更好的适应中国的问题。

Richard Francis：这是很有意思的问题，我可能从另外一个角度来看，美国公司本来他们走出去、国际化的时候，他们就说全世界都是要讲英文的，然后他们是非常成功的，非常有意思中国的一个贡献，人、跨国公司现在开始，不说大家都需要讲英文，现在他们也觉得可能中文也行，在欧洲有一个会议，大部分如果讲德语、法语，为什么？我觉得这是一个非常有意思的现象，这就是中国的贡献。

周志兴：我们的时间要到的，因为一会儿还有一个活动，其实沟通语言是一个方面，更重要的沟通是在心灵的沟通，心和心的沟通，文化背景之间的沟通可能会更加重要。

其实有很多例子，比如说跨国公司现在讲合规比较多，跨国公司现海外反腐败法在中国实行起来就遇到很多障碍，很多东西是走不通的，走不通也要走就会遇到障碍，比如说请领导吃饭，不能超过250块钱，如果超了就有什么说法，或者是在吃饭的单上要签上每个人名字，这在中国是不允许做的，但是他们要求做，这是在中国发展过程中遇到的问题，还有很多其他的问题，比如说政府公关的问题，在外国基本上没有一个国家政府有这么强势的对经济的指导能力，对公司的控制能力，中国是不一样的。中国现在很多的市政府，或者是省政府，其实都是一个大公司，省委书记就是董事长来管着这些事情，跨国公司要进入中国市场也要适应这些事情。

我们今天跨国公司进入中国市场还是走了很远的路，有很多的典范，而且跨国公司在中国的发展上也起了很大的作用，以后也会起更大的作用。我以前在一个跨国公司的会上讲过，跨国公司对中国的贡献，以前是资金、技术、管理，现在我们需要可能更多需要的是理念，跨国公司要把国外很多先进的理念引到中国来。

赵丽娟：我很讲一个文化的理念，刚才周总讲的，佛经故事可能你听过和尚背女人过河，到一个桥，师傅我很害怕，你能不能背我过河，后来过了河，女人走了，但是徒弟还在讲，终于忍不住问师傅，我已经背那个女人过了河，为什么你还不能放下呢，所以我觉得是要把现在放下，以后要考虑怎么做，一起打造核心价值。

周志兴：今天咱们就到这儿，谢谢大家！