联想集团创始人柳传志演讲实录

2012年11月10日 11:32
来源：凤凰财经

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柳传志：各位领导，各位朋友，刚才两位社科院的领导作为学者从宏观角度上给我们指出了企业应该走的大趋势，我自己只能谈谈我作为一个具体的企业工作者谈谈自己应对经济形势变化的一些体会。

其实我们这些做企业的都觉得很简单的道理就是我们的行业形势要好，整个的领域做的大，我们自然就能分的大，行业形势不好，饼小了，或者饼没变，我们怎么样通过自己的努力尽量的多做一些。这里有这么一张图，这张图就是电脑行业的增长图，这根蓝色的虚线是我们这个电脑行业的平均增长趋势图，那根红线是联想的增长趋势图。第一个给我们的感觉就是红线跟蓝线的趋势基本一样，就是说我们这个行业形势好，这个行业形势跟买电脑的人多有关系，就是跟世界的经济形势有关系。所以，大的经济形势好，行业就好，我们自然就好。经济形势要不好的话，我们这个也不好，但是我们自己怎么样想法多分一杯羹。昨天联想集团宣布了第三季度的业绩，整个行业，这根蓝线大概是-8.6%，整个的电脑市场全球增长是-8.6%，但是联想自己增长是10.2%，这是远远超出了这个行业增长。同时有一个箭头，是说09年联想曾经出现过重大的危机，在改组之前，红线跟蓝线的趋势也是一样，只不过红线被蓝线压住，我们经过改组，把红线提到蓝线的上头，这说明饼大了，我们自己就分的多，这就是大的形势。

如果形势不好的时候应该怎么办？这是今天我们想讨论的事儿。我想说明的，从这个图上，细微的地方大家看不出来，整个全球这三个季度，第一、第二、第三季度电脑行业第一季度零增长，第二季度是-2.4%的增长，第三季度是-8.6%的增长。说明经济学家分析的非常正确，从我们企业自己的感觉整个的世界经济还在继续下滑，中国电脑行业的增长也是负数。

那么，在这种情况下，企业应该怎么应对呢？我说的都是我们自己很微观的话，这张图是说明我们自己联想跟同行的比较。由于在行业里面我们自己努力了，突破了，所以在04年我们并购IBM PC这个比较，并购以前我们是29亿美元的营业额，并购以后，2011年做到296亿美元的份额，国际市场份额在并购以前是2.4%，到了今年的第三季度，刚刚过去这个季度，我们占到世界市场的15.7%，全球PC市场第二名，但是这个趋势还是在上面，第一名继续往下跌的速度比较快，估计还有一个季度以后，我们应该能居于全球市场第一名的位置。

下面说应对，如果简单谈，应对的要点第一就是不管外面饼怎么样，先把自己碗里的饭吃好，自己的行业怎么把当前的局势稳定了，我觉得是最重要的，就好象我们这个电脑行业，它高高低低，它现在往下降，或者由于新技术的发生，Pad的出现，智能手机的出现，在这种情况下，我们自己怎么能够在这块饼里面争取一杯羹，所以我们能做到10.8%的增长，凭什么呢？企事业就是把行业都搞透，去挖潜，去创新，无非就是这个。按李院长的说法实际就是努力提高生产率。

再看一张图，1993、1994年的时候，我们国家的过门打开，外国的大品牌电脑进入中国的时候，中国的企业，像长城1993年那一年就没有了，当时联想是一个极小的企业，中国从资金、技术、管理方方面面和IBM等相比，真的就是舢板和航空母舰之比。但是，就是在这种情况下，我们能够逐渐的做到2001年的时候占到中国市场的27.5%，稳居第一位。这里我要特别说明，我们确实没有拿到特殊的资源，国家没有给我们什么特殊的帮助，比如说政府采购优先，确实是没有。凭借是把行业规律研究透了，有重大的突破。比如像我们这个行业领域里面，成本最重要的是元器件的变化，因为我们这个行业技术的发展使得元器件不断的在更新，这时候库存时间的长短就决定了成本的高低，也就是你买的很贵的元器件，结果没有卖出去的时候，新的元器件到了，这时候你的成本就会大幅度的提高。想什么办法降低库存，这就是我们用的土办法。

我更想说明的一点挖潜和创新的地方是想说2001年当我们达到最高峰的时候，我们的市场份额就往下跌了，跌的原因就是因为更强的竞争对手戴尔大幅度的进入中国了。戴尔是利用模式的创新，同美国横扫欧洲，打败了康泰克，戴尔是凭什么模式创新？它以前专门针对做大客户的时候用直销的模式，在电脑行业里面，多半都是通过渠道销售的，我们自己就算设专营店能够卖多少呢？于是有大量的销售渠道，我们大概在中国有几千个渠道，还有很多的经销专营店。但是，戴尔销大客户的时候采用直销的方式，常规说直销的成本就是要远高于用代理的方式。但是，直销能够从大客户那里拿到直接他们的需求的信息，变成了定制，为别人定制大量的电脑，这样就变成了关系型客户了，这是一种大的突破，人家有这种创新，所以就横扫过来，这时候康泰克也抵挡不住。那时候中国的计算机业界和香港的媒体有大量的论述，为什么香港论述？因为我们在香港上市。确实我们跟戴尔打了两年都打不过，因为当时的老大康泰克打不过戴尔的原因就是康泰克看到直销模式好，就要把自己原来的销售模式也改成直销，解决改起来非常困难，结果受到了戴尔的重击。如果我们不改，戴尔就不断的蚕食我们的市场，不改不行，要改康泰克的路，康泰克都改不成，肯定我们也改不成。所以就我们在02、03年跟戴尔竞争的时候全都打了败仗，还有很可笑的，我在联想的会上说了，我们研究了康泰克的方式，我们要努力好好做，让戴尔认识认识谁是联想，谁是杨元庆，结果不是我们认识了人家，是人家认识了我们，又打了败仗。03年我们详细又把戴尔的模式重新做了透彻的研究，就是把两种模式都做，把供应链系统，什么地方能合在一起，什么地方能分开，总之把行业研究透，用最大的方式做，那年我们就是打了胜仗，从那以后，戴尔在中国再也没有翻身了。至于说联想为什么在09年重组以后能够大幅度的增长，就是因为实际上我们把双模式的方式，给贸易型客户和消费类客户同时做，能够推广到世界，这就是在业务模式上创新。

再举一个我们所投资的企业的例子，我们联想投资过一个企业叫陕鼓，以前是西安生产鼓风机的企业，在他们生产的时候营业额800万左右，日子过的非常艰苦，但是当他们大幅度突破以后，所谓突破就是把服务业和生产制造业的结合变成了一个系统集成商，就是怎么样去替使用动力的这些厂家来考虑能源转化最节约的问题，给人家拿出制造方案，同时把硬软件结合卖这个系统，然后他们再跟他们过去和他们竞争的生产鼓风机的厂家买来东西，配系统卖，现在结果就是他们的营业额是50亿，利润变成8个多亿，其实这个本身就是生产效率的大幅度提高。其实在中国传统行业里面，还是有大量的可以提高的空间，对于联想这几年，我们下面有两个投资的基金，先后投资了有300多家公司，这两个基金投资的规模大小不同。发现本来在美国说VC是投高科技、高风险、高回报，其实在中国有很多传统行业投下去几乎是高风险，低回报，因为这里面要用生产研发电脑的方式销售他们这里面太大的空间，所以各位可以首先把自己所在的行业，自己碗里的饭再好好的掂量掂量，这里面是不是还有可挖掘的更大的潜力。

第二个应对就是把碗里的饭吃到嘴的同时要注意准备锅里的饭。意思有这么几点：首先，什么是准备锅里的饭？往哪儿准备呢？影响是CEO，第一把手要认真的去研究新形势，你好知道你锅里的饭在什么地方？形势的分析之中，比如说你这个行业发展中会收到政策和经济形势的挤压，比如在咱们国家某些行业可能就是刚才讲的某些政策的规定，还有一些是自然发生的经济形势的影响，比如说你这人民币由于长期的顺差造成了人民币的币值前一段不断的升高，这方面就会使做加工出口没有品牌的这种行业本身必然要考虑对你的直接影响。另外像技术创新也会形成你的行业变化，比如像我们这个电脑行业，由于移动互联网的出现，就会把手机跟Pad完全变成一体，大的手机可能就代表Pad，还有就是智能电视，还有和现在的电脑。一屏一云中间的结合，更典型的像柯达胶卷，由于新的数码相机的出现使得这个行业发生了根本性的变化，像智能手机的出现，使诺基亚遭到了很大的重创等等，这些东西也是CEO必须要认真研究的问题。还有一个就是竞争加剧，这个行业里会不会突然出现一匹黑马，驾着威风而来，还有一些带新技术来的企业，这些东西实际上是吃着碗里的饭的时候要研究的。所谓什么叫吃好了碗里的饭，就是企业上行的阶段，你把饭吃到嘴当前的事儿做稳了，这时候要紧紧抓紧新的布局。当企业往下走，风险很大的时候，到那时候是很危险的，是来不及的。比如像09年联想突然面临着到了悬崖的边上，在那时候你就要赶紧抓紧新的点，实际很困难。所以，一个企业，一个国家都应该在上行的时候为锅里的饭进行部署。

部署的具体方式无非就是通过把环境研究透以后要反复务虚。因为刚才两位学者讲的都是宏观的分析，而宏观的分析中有很多的边界条件，今天这位学者谈的是这方面的边界条件，怎么是最适合我们的情况，这个东西要考虑的非常清楚，有点像咱们下军旗的时候，如果人家一倒换，你记不清楚了，那就是找死了。所以，我说的意思就是如果真的形势分析清楚，那就要坚决的动手，如果没有分析清楚，只是比如某一个边界条件弄清楚，还不敢乱动，所以务虚实际是要务透，真没有务透，还不如稳稳的适当的小范围的进行。

我觉得我们这些企业看形势，基本上就是听着学者们讲完了就跟着看，再往下看，连续的开会研究，到底那些东西是形成规律，我觉得这种大的规律都是突然间产生的，尤其是传统行业，还是有时间的，但是我们特别强调拐大弯，要在比较早的时间观察，如果早连续用几个季度来跟踪形势，实际上还是可以能够得出这条总的概念曲线。

然后，我觉得就是这个趋势有了以后，到底往哪方向布局？刚才讲到效率提高的问题，每一个人在这个行业里面，你在相关多元化的时候，到底哪个部分最赚钱，这东西是值得考虑的。王健林先生刚才在这儿认真的坐着，我觉得从他身上学到很多东西，什么东西？房地产跟旅游相结合，房地产跟文化产业相结合，到底房地产赚钱还是文化产业赚钱这事儿还说不清楚。有可能通过文化产业，通过旅游产业带动了市场经济，发展了文化产业，也许到了若干年以后房地产不怎么值钱的时候，房地产起来了。我觉得王健林先生大幅度的转型模式，我觉得是值得我们认真学习的经验。

举一个联想控股的例子，我现在在的公司叫联想控股，做电脑这块叫联想集团。2000年的时候我自己把联想集团的业务，就电脑这块业务交给了两个年轻的优秀的同事去做，杨元庆和郭为，我自己进入投资领域，为什么？其实这是一个布局，2000年前后联想业务正在大幅度的上行，但是我明显的看到高科技企业确实风险很大，比如04年并购IBM PC，谁都认为这个风险很大，我们也认为风险很大，如果当时不并购有怎么样？不并购今天联想就会是很平庸的企业，会收到国际企业大幅度的压制，但是并购就有一定的风险。如果在当时我们不能够有所突破，只在这个领域做，以后就永远不可能放手了，于是支持杨元庆他们做，于是突破了。今天敢说成功的原因是联想控股下面的两个投资基金，总的来说，我们对怎么样做非相关多元化深入的进行了分析，要把新的要做的活人要选对，组织架构一定是子公司架构，不能是事业部架构。比如杨元庆，他就是这行的专家，朱立楠就是投资行业的专家，每一个人都相当专业，要给他们一个舞台，让他们去做，然后要把人选对，这是很关键的。所以有一个帅才就开疆拓土，他真的就能做起来。因此，怎么去选对人，怎么形成一个好的组织架构，怎么样把联想一贯的文化和管理三要素传承下去，真能做到，这个行业才能行。所以有我想从这一点说明我们自己是在把碗里饭吃了的同时，不断的布置锅里的饭，因此我们基本能做到，环境好了我们努力放大做，环境不好的时候我们就稳住点，自己把这块饼多吃一点。

最后想说不管怎么样企业想要变革，一定要有一个坚实的基础，就是必须有一个好班子，有了好班子，有了好的制定战略的方法，然后能够带好队伍，所谓带好队伍，真的是全体员工能够热爱工作，愿意为这个企业努力工作，积极的工作，这里头有好的企业文化的支撑。当年我们跟戴尔作战的时候，一个双模式，整个的人在配合不熟悉的情况下竟然能打胜仗，说明高层的员工是把企业的利益放在第一位，企业文化绝对起到坚实的作用。所以，有了这些东西以后，一个企业把这个做扎实，然后去应变，可能会做到有更好的效率，谢谢大家！