柳传志：不管外面饼怎么样先把自己碗里的饭吃好

2012年11月10日 11:51
来源：凤凰财经

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凤凰财经讯 2012年，中国经济在复杂的政经环境下，循着经济总量快速增长的“中国轨迹”，交出了一份应对国际金融危机的“中国答卷”，而浩荡前行的中国社会也面临着一系列重大选择。中国产业和企业竞争力的核心发生重要转变的同时，中国经济也正在走入一个实现阶段性转型升级的历史时期。

在2012中国企业竞争力年会上，联想控股有限公司董事长柳传志表示，应对的要点第一就是不管外面饼怎么样，先把自己碗里的饭吃好，自己的行业怎么把当前的局势稳定了，我觉得是最重要的。

以下为文字实录：

下面说应对，如果简单谈，应对的要点第一就是不管外面饼怎么样，先把自己碗里的饭吃好，自己的行业怎么把当前的局势稳定了，我觉得是最重要的，就好象我们这个电脑行业，它高高低低，它现在往下降，或者由于新技术的发生，Pad的出现，智能手机的出现，在这种情况下，我们自己怎么能够在这块饼里面争取一杯羹，所以我们能做到10.8%的增长，凭什么呢？企事业就是把行业都搞透，去挖潜，去创新，无非就是这个。按李院长的说法实际就是努力提高生产率。

再看一张图，1993、1994年的时候，我们国家的过门打开，外国的大品牌电脑进入中国的时候，中国的企业，像长城1993年那一年就没有了，当时联想是一个极小的企业，中国从资金、技术、管理方方面面和IBM等相比，真的就是舢板和航空母舰之比。但是，就是在这种情况下，我们能够逐渐的做到2001年的时候占到中国市场的27.5%，稳居第一位。这里我要特别说明，我们确实没有拿到特殊的资源，国家没有给我们什么特殊的帮助，比如说政府采购优先，确实是没有。凭借是把行业规律研究透了，有重大的突破。比如像我们这个行业领域里面，成本最重要的是元器件的变化，因为我们这个行业技术的发展使得元器件不断的在更新，这时候库存时间的长短就决定了成本的高低，也就是你买的很贵的元器件，结果没有卖出去的时候，新的元器件到了，这时候你的成本就会大幅度的提高。想什么办法降低库存，这就是我们用的土办法。

我更想说明的一点挖潜和创新的地方是想说2001年当我们达到最高峰的时候，我们的市场份额就往下跌了，跌的原因就是因为更强的竞争对手戴尔大幅度的进入中国了。戴尔是利用模式的创新，同美国横扫欧洲，打败了康泰克，戴尔是凭什么模式创新？它以前专门针对做大客户的时候用直销的模式，在电脑行业里面，多半都是通过渠道销售的，我们自己就算设专营店能够卖多少呢？于是有大量的销售渠道，我们大概在中国有几千个渠道，还有很多的经销专营店。但是，戴尔销大客户的时候采用直销的方式，常规说直销的成本就是要远高于用代理的方式。但是，直销能够从大客户那里拿到直接他们的需求的信息，变成了定制，为别人定制大量的电脑，这样就变成了关系型客户了，这是一种大的突破，人家有这种创新，所以就横扫过来，这时候康泰克也抵挡不住。那时候中国的计算机业界和香港的媒体有大量的论述，为什么香港论述？因为我们在香港上市。确实我们跟戴尔打了两年都打不过，因为当时的老大康泰克打不过戴尔的原因就是康泰克看到直销模式好，就要把自己原来的销售模式也改成直销，解决改起来非常困难，结果受到了戴尔的重击。如果我们不改，戴尔就不断的蚕食我们的市场，不改不行，要改康泰克的路，康泰克都改不成，肯定我们也改不成。所以就我们在02、03年跟戴尔竞争的时候全都打了败仗，还有很可笑的，我在联想的会上说了，我们研究了康泰克的方式，我们要努力好好做，让戴尔认识认识谁是联想，谁是杨元庆，结果不是我们认识了人家，是人家认识了我们，又打了败仗。03年我们详细又把戴尔的模式重新做了透彻的研究，就是把两种模式都做，把供应链系统，什么地方能合在一起，什么地方能分开，总之把行业研究透，用最大的方式做，那年我们就是打了胜仗，从那以后，戴尔在中国再也没有翻身了。至于说联想为什么在09年重组以后能够大幅度的增长，就是因为实际上我们把双模式的方式，给贸易型客户和消费类客户同时做，能够推广到世界，这就是在业务模式上创新。

再举一个我们所投资的企业的例子，我们联想投资过一个企业叫陕鼓，以前是西安生产鼓风机的企业，在他们生产的时候营业额800万左右，日子过的非常艰苦，但是当他们大幅度突破以后，所谓突破就是把服务业和生产制造业的结合变成了一个系统集成商，就是怎么样去替使用动力的这些厂家来考虑能源转化最节约的问题，给人家拿出制造方案，同时把硬软件结合卖这个系统，然后他们再跟他们过去和他们竞争的生产鼓风机的厂家买来东西，配系统卖，现在结果就是他们的营业额是50亿，利润变成8个多亿，其实这个本身就是生产效率的大幅度提高。其实在中国传统行业里面，还是有大量的可以提高的空间，对于联想这几年，我们下面有两个投资的基金，先后投资了有300多家公司，这两个基金投资的规模大小不同。发现本来在美国说VC是投高科技、高风险、高回报，其实在中国有很多传统行业投下去几乎是高风险，低回报，因为这里面要用生产研发电脑的方式销售他们这里面太大的空间，所以各位可以首先把自己所在的行业，自己碗里的饭再好好的掂量掂量，这里面是不是还有可挖掘的更大的潜力。

第二个应对就是把碗里的饭吃到嘴的同时要注意准备锅里的饭。意思有这么几点：首先，什么是准备锅里的饭？往哪儿准备呢？影响是CEO，第一把手要认真的去研究新形势，你好知道你锅里的饭在什么地方？形势的分析之中，比如说你这个行业发展中会收到政策和经济形势的挤压，比如在咱们国家某些行业可能就是刚才讲的某些政策的规定，还有一些是自然发生的经济形势的影响，比如说你这人民币由于长期的顺差造成了人民币的币值前一段不断的升高，这方面就会使做加工出口没有品牌的这种行业本身必然要考虑对你的直接影响。另外像技术创新也会形成你的行业变化，比如像我们这个电脑行业，由于移动互联网的出现，就会把手机跟Pad完全变成一体，大的手机可能就代表Pad，还有就是智能电视，还有和现在的电脑。一屏一云中间的结合，更典型的像柯达胶卷，由于新的数码相机的出现使得这个行业发生了根本性的变化，像智能手机的出现，使诺基亚遭到了很大的重创等等，这些东西也是CEO必须要认真研究的问题。还有一个就是竞争加剧，这个行业里会不会突然出现一匹黑马，驾着威风而来，还有一些带新技术来的企业，这些东西实际上是吃着碗里的饭的时候要研究的。所谓什么叫吃好了碗里的饭，就是企业上行的阶段，你把饭吃到嘴当前的事儿做稳了，这时候要紧紧抓紧新的布局。当企业往下走，风险很大的时候，到那时候是很危险的，是来不及的。比如像09年联想突然面临着到了悬崖的边上，在那时候你就要赶紧抓紧新的点，实际很困难。所以，一个企业，一个国家都应该在上行的时候为锅里的饭进行部署。

部署的具体方式无非就是通过把环境研究透以后要反复务虚。因为刚才两位学者讲的都是宏观的分析，而宏观的分析中有很多的边界条件，今天这位学者谈的是这方面的边界条件，怎么是最适合我们的情况，这个东西要考虑的非常清楚，有点像咱们下军旗的时候，如果人家一倒换，你记不清楚了，那就是找死了。所以，我说的意思就是如果真的形势分析清楚，那就要坚决的动手，如果没有分析清楚，只是比如某一个边界条件弄清楚，还不敢乱动，所以务虚实际是要务透，真没有务透，还不如稳稳的适当的小范围的进行。