阿米巴经营如何在中国企业落地

2013年04月24日 13:10
来源：重庆晚报

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稻盛和夫做为日本四大经营之圣目前唯一在世的，其影响力有目共睹。而他的阿米巴经营模式让日航浴火重生后，更是得到广泛认可与关注。

首先我们先来关注下，稻盛和夫是如何让日航浴火重生的，然后在结合中国企业现状进行分析，我们该如何进行阿米巴经营落地。

2010年2月，稻盛和夫在日航走马上任，3月导入经营会计，改革现有的财务制度，为高层展开经营会计的教育。6月实现扭亏为盈，开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。7月召开业绩报告会，要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。每月进行员工集体智慧，精益求精全面改善。进而达到阿米巴经营体制常态化运行。在整个过程中，可谓雷厉风行。在整个日航重生的过程中，可以看出，阿米巴经营的本质是：经营哲学+经营会计+精益改善三部分组成。根据日航的模式和中国企业的状况，和英咨询钟智老师把落地阿米巴经营大致分为：

一：道——企业价值观、文化、氛围

建立统一的企业价值观，是企业良好运行的基准。有一著名企业家曾经问过稻盛先生一个问题：为什么京瓷每每寒冬来了，都像竹子一样长一个结，更高一节，不但从未亏损，而且发展更好?京瓷成功的秘诀到底是什么的?

稻盛先生回答说：有人说我们京瓷有技术，有人说我们有资金，有人说我们赶上一个好时代，在经济大潮中诞生了，其实都不对。京瓷之所以五十年不亏损，是因为我们有正确的经营哲学，这种哲学为全体员工所共有。

二：法——改善工具、精益求精

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。其成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

三：术——价值管理(经营会计)

成本控制理念——售价还原成本法成本控制是管理会计的目标之一,将收入与市场价格挂钩. 对于降低成本一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低,并以尽量低的价格进行原材料采购.然而即使把这些费用降到底线,有时仍然很难达到理想是成本控制水平.根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%,所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的,而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头. 这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路,打开了全阶段成本管理的新纪元.特别是那些推崇作业成本法,可成本还是居高不下的企业,不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺,是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低,减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能.正是因为这些还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业.

衡量业绩的标准——单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念.所谓"单位时间核算制度"是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的"以更少的资源做出市场上价值更高的东西").计算公式为(以生产部门为例):单位时间附加值=总附加值/总劳动时间. 其中,总附加值=生产总值-扣除额;总劳动时间是员工所有时间的汇总. 在此需要说明的是,扣除额不包括正式员工的劳务费.其原因在于:第一,为了体现稻盛和夫的经营哲学,要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用,因此在扣除额中就不应包含正式员工的劳务费. 第二,为了防止阿米巴成员将影响附加值的焦点放在劳务费的大小上,这样可能助长阿米巴的攀比之风,不利于营造以创新生产的经营环境. 此外,式中的总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间,因此阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率,缩短工作时间.这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制无疑对中国企业有很大的启发意义. 由此可见,在传统的成本管理中,主角是产品,焦点在于生产工序中耗费的成本;而在阿米巴经营中,主角是员工,焦点在于阿米巴团队创造的附加值.单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化,还追求单位时间附加值的最大化,同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点,即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点.

规避机会损失——阿米巴之间的利益链管理连锁反应利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制.阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求,会形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理效率,实现公司整体利益的最大化.

和英咨询团队用了几年的时间对阿米巴经营进行深入研究，目前已经取得一些成就。总体而言，只要哲学导入，执行到位，实现阿米巴经营在中国企业的落地并非难事。