刘永好退位新希望六和“嬗变”

2013年05月25日 01:13
来源：中国经营报

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联席董事长挑战管理及转型难题

张明

62岁的刘永好退位新希望六和股份公司(000876.SZ)董事长，33岁的刘畅接任，49岁的陈春花任联席董事长兼CEO，5月22日，中国最大的农牧产业公司意料之外又情理之中地展开了交接棒仪式。

对于创业31年的刘永好来说，退任新希望股份公司董事长，仅保留董事身份和集团董事长，新希望农牧帝国也在华丽转身中完成了一次标志性蜕变，后刘永好时代正式到来：但如何用国内首创的联席董事长制度解决这个合并重组形成的产业帝国走入真正的融合，用国青春”的色彩进行革新，新希望在转型中的探索将为中国家族企业传承提供一道新命题。

“符号”的淡化

刘永好对于新希望来说是一个特殊的符号，其名气甚至远远大过新希望本身，就在外界猜测离开刘永好的新希望将是怎样的一种状况时，刘永好突然交班放权“退出”一线舞台。

5月22日下午4时，新希望闭门董事会揭开了刘永好宣布离任董事长的悬疑：刘永好之女刘畅当选公司董事长、陈春花为联席董事长兼CEO。刘永好宣黄代云、王航、陶煦为公司董事；温铁军、黄耀文、胡智、王璞为独立董事。陶煦续任公司总裁。

就在半年之前刘永好仍不能确定刘畅能否顺利接任董事长一职，而短短半年时间新希望六和所在的产业遭遇“速生鸡”、禽流感、死猪等事件影响，业绩冲击巨大，刘永好也一度心力憔悴。刘永好和旗下的新希望需要找到一个点来进行突围，布局已久的交接班显然是对外界的一种信号释放。

在刘永好看来，刘畅热爱新希望股份及其所在的产业，有经营管理方面的理论知识，经过这几年多部门的管理实践，综合能力也不断提高。“刘畅平和谦虚，也勇于担当，得到了同事们的信任和尊敬。我相信她在这个岗位上能够为公司带来更多的活力和创新意识，一批年轻专业干部的进入，会推进我们的业务转型和事业的可持续发展。

而刘畅之前对《中国经营报》记者谈及接班一事时也表示经过十年左右在新希望内部多个岗位的实践，“更理解父亲的事业，但短时间内取代不了父亲的决策能力，只是希望与更多的年轻管理团队一起成长，让新希望在创业30余年后有更多年轻的色彩，更多时尚的元素。

据了解，随着刘畅的逐渐接班，一大批70末、80后的年轻人逐步走上新希望的舞台担任管理层甚至部分子公司高管角色。“新希望变革的大幕已经正式拉开。”一位新希望管理层人士表示。

融合挑战

与娃哈哈集团董事长宗庆后全力扶持其女宗馥莉，阿里巴巴董事局主席马云推出职业经理人陆兆禧不同，早在12年前就“低调培养”刘畅的刘永好仍在女儿上位之时为其安排了一位“导师”护航——有着多年多家知名企业管理经验的学院派教授陈春花。

出任联席董事长的陈春花有着浓郁的山东六和背景，2003年3月至2004年12月担任山东六和集团总裁，任职期间六和集团年销售额由28亿元增长到74亿元。

2005年初，刘永好通过增资扩股和收购股份“联姻”山东六和等国内农牧巨头，进行财务报表合并以后，新希望业绩短短几年内从200多亿元飙升至2012年的730多亿元，2010年9月新希望通过资产置换和定向增发等方式实现包括六和在内的农牧资产整体上市，六和部分创始人及高管开始进入新希望董事会。

但融合问题始终困扰着刘永好。一开始刘永好表示仅自己担任六和董事长并派驻了一名财务总监，但六和在禽产业链上的优势已深耕多时，早已形成自己独特的经营模式和管理文化，体系上的庞大程度和新希望原本的农牧产业形成分庭抗礼之势，这些体系在整体上市之后形成的管理难题让刘永好在新希望股份公司的命令执行甚至出现过巨大的阻力。

一个即熟悉山东六和又深得刘永好认可的人来实现融合就显得顺理成章了。

据了解，一度淡出六和体系的陈春花在2012年开始就多次出现在新希望的重要会议上，而2013年初，刘永好就基本“确认”了陈春花的“导师”角色。

喜欢听音乐，欣赏掌控世界感觉的陈春花是一位既“牛气、酷又不失平和、透明”的导师型管理者，她长期任教于华南理工大学，曾任该校管理学院副院长，同时担任新加坡国立大学、北京大学等商学院的客座教授，并先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的电器、南方航空等公司咨询顾问。

“我是希望刘畅在一批优秀的职业经理人中成长、融合，共同解决新希望发展中和创新中的问题。”之前刘永好对本报记者表示，在一手包干和放权之间，刘永好选择了后者，放下“大王之心，回归平和”

一位接近新希望的人士表示，摆在刘畅及陈春花面前的不仅是产业融合问题，更多的将是家族企业和职业经理人如何融合以及权力制衡的问题。

据了解，首创中国A股上市公司联席董事长管理架构的新希望目前并未确认刘畅和陈春花的具体分工，但可以确定的是，兼任首席执行官角色的陈春花将更多地介入具体事务中。

转型压力

摆在新希望新一任接班人身上的重任不仅是融合难题，还包括刘永好一直在进行的模式调整和产业升级问题。

农牧产业的风险仍在持续变化甚至放大。

新希望也一度卷入六和“速成鸡”事件旋涡，其“公司+农户”的养殖模式也成为众矢之的。刘永好在2013年年初就提出，公司将根据实际情况适度调整养殖模式，在未来养猪计划中不再复制这一模式，而采用“公司+农场+合作社”的新模式。

“公司+农户”一度带领新希望及六和实现了规模和业绩快速增长，但由于“公司+农户”的模式存在严重不对等，不少农户提高产量实现提升收益，导致掺假和食品安全等问题的出现。

据了解，刘永好提出的新模式与旧模式的最大不同在于增加“合作社”这一中介。一方面，公司可以通过合作社加强对农户的约束，保证质量安全。另一方面，对农户而言，有一个跟公司对等的主体，也有利于更好地保障自己的权益。

而在新希望内部也从2013年年初提出 “产业一体化”建设，开始建立“饲料—畜禽养殖—屠宰—肉制品加工”的产业一体化格局。据了解，加上国内外养殖基地建设、国外饲料新建项目建设等投资，新希望预计2013年为此的投资需求约48亿元，希望从之前生产加工型农牧企业向综合服务性企业转型。

新希望内部将这一转型归结于两个方向：一是禽类产业、饲料、养殖与肉制品加工独立面对市场，二是加强产业链内部的对冲，如生品与熟制品对冲、内销与外销对冲、实体与金融对冲等，以此实现向综合型服务性企业的转型。

但在新希望进行交接班和转型过程中不得不面对的压力仍来自业绩方面。

“生猪价格疲软、黄浦江死猪、禽流感、芦山地震等这些接二连三的意外都给新希望带来了不同程度的创伤，2013年的业绩将显得较为艰难。”上述接近新希望的人士表示。

新希望的公开报告显示，2012年新希望除了饲料业务保持稳定增长外，其他业务均表现不理想。“新希望希望通过产业转型和对外扩张实现新的增长和转型，但不得不面对来自业绩下滑所造成的资金困局，这些难题如何解决都将离不开刘永好，对新的接班人来说，如何面对和处理多种声音的出现将是首先需要解决的问题。”上诉人士表示。