张玉良：一个只做主流的500强掌舵人

2013年06月07日 10:06
来源：成都商报

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1992年7月18日，张玉良迎来了人生重要的转折点。有一个伟人“在南海边画了一个圈”，掀起了全国各行各业的经商潮，上海市农委和市建委也顺势组建了一个“上海绿地开发总公司”。为此，上海市农委下属3家企业共出资1000万元，上海市建委下属企业出资1000万元，总共2000万元启动资金加上十几个年轻人，他们手里的业务仅仅只有7万余平方米的三个动迁项目。

尽管资源有限，但作为曾经的体制中人，张玉良深深明白在中国土地上的政商之道，他以政治人的头脑、商人的眼光，敏锐地捕捉此中蕴藏的商机，而又时刻保持警醒，冷峻地恪守边界。这正是绿地既实现了快速崛起壮大又能保持平安稳健的战略之纲。当初以2000万注册资本金起步的“上海绿地开发总公司”，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%。

赶上了个好时代，瞄准了一个好产业，打造了一个好团队，奔赴着一个好前程。谈及20年创业人生，张玉良轻描淡写。没有改革开放，就没有三十余年的经济高速发展；没有经济发展，就没有市场空间；没有大市场，就没有强大的绿地。张玉良始终感恩时代的馈赠，感谢上海品牌、国资背景之于绿地的正向推力。

2012年的9月，全球5000多家中外媒体来到绿地集团总部，要求采访绿地集团董事长张玉良。在世界500强的名单里，有很多的企业是经过上百年，才从创立到进入500强企业的。然而，创业仅仅20余年，上海地方性国资背景的绿地集团就在激烈地竞争中，迅速成长为一家世界500强企业。全球经济界、实业界和传媒界因此把目光聚焦在绿地集团的掌舵人———集团董事长张玉良身上，希望从这位世界级的企业家那儿得到真实的答案。

豁达爽朗大笑，配着纹丝不乱的发型，绿地集团董事长张玉良的亲切随和中却也透着细腻严谨。这位世界500强企业领导者21年前曾主动放弃“吃皇粮”的干部身份，毅然决然地下海经商。回首当时的决定，张玉良淡淡表示：“我只想做成点事。

张玉良想做的事究竟是什么？当初想做的如今实现了没有？从无到有后还有没有其他想做的事？面对这种种疑问，成都商报记者带着这些问题于5月上旬来到绿地集团位于上海的总部，探寻绿地集团的财富密码。

带有时代烙印的

奇迹之路

1992年7月18日，绿地集团的前身———上海绿地总公司由上海市农委和建委共同出资2000万组建成立，旨在通过市场化经营积累资金并投入改善城市绿化。承担着这份“绿色使命”诞生的绿地，从一开始就同时肩负“发展”和建责任”双重目标。

张玉良主动请缨，卸下上海市农委住宅办副主任的头衔后，领了“总经理”的任命状，走出位于外滩12号的办公室开始满世界追寻他的“绿地梦”

“是中国房地产行业发展处在高速成长期这一特殊阶段给了我们机会。”张玉良回忆，他第一批拿到的是近郊区三个小项目的动迁。第一个项目是上海浦东的六里，1万多平方米的动迁房，第二个在宝山的大华，以前的大场镇，也是1万多平方米，第三个在当时的嘉定县、现在的普陀区桃浦镇，5万多平方米。三个小项目的加起了一共7万多平方米。

三个项目做下来，差不多用了两年时间。1994年绿地公司一共获得了3000多万元的赢利，除了给投资单位的回报外，还剩余2000万。

如果说这第一仗是小打小闹，随后的时间张玉良带领的绿地从上海旧城改造的机遇中抓住了战略性机遇，绿地实现“农村包围城市”，杀回市中心开发商品房，市场占有量迅速做到第一。

认识张玉良的人都知道，他是一个“习惯性”低调的人，即使是收获了巨大的成功后，他仍然会刻意收敛锋芒。这样的个人习惯也同样适用于经营之道上。进入二十一世纪后，亚洲金融危机的阴影已散去，上海房地产市场逐日回暖，国有大地产企业、外资地产纷涌而入，地价不断走高，竞争压力陡升。已有一定实力的绿地，不是与其对阵，而是选择避其锋芒，进军二三线城市。“那时上海一块地动辄几十亿，这些钱在外地可以做好多个项目。”张玉良坚信，资本在流动中升值，单个利润率并不是整体收益的决定因素，只要能提高资金的周转速度，在二三线城市同样可以赚大钱。2001年12月，伴随城市化浪潮的迅猛推进，绿地在南昌的第一个项目“滨江豪园”正式启动，由此打响了全国扩张的第一枪。在此后5年时间中，绿地集团先后进入了18个城市，跨地区之多居同行之首。房地产市场的投资回报周期一般需要两到三年时间。张玉良在外埠市场的投资是从2002年开始少量产出的，到了2003和2004年间进入收获期。

楼市在调控，竞争对手纷纷急着寻找出路时，张玉良不仅没有悲观反而把调控视为机遇，他考虑更多的是如何来应对这个变局，使自己能在这场动荡中，不处于被动。在这样的前提下，张玉良在绿地订立了10条应对宏观调控的措施，其中包括了在建项目继续、所有项目资金统一管理、集中调动、加强企业调控、全方位和银行接触减轻债务压力、新投项目压缩等等。

即使经历了三年两次调控，绿地仍保持着每年30％的增速突飞猛进，在中国企业500强中的排名一路跃升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。张玉良说，2001年启动“异地攻略”后，绿地集团才算真正进入了快速发展期。

2005年，绿地集团当时的营业收入还不到100亿，却惊人地制定了冲刺世界500强的六年规划。当时的社会舆论普遍认为张玉良在说大话，然而事实证明：以2000万注册资本金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及25省市自治区70余座城市，并远赴海外落子韩国、澳大利亚、德国，随即还将拓展至泰国、西班牙等国；18栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中成都、武汉、大连、南京4幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大的小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径

顺应主流 才有舞台

绿地成立之初经手的三个动迁项目给张玉良带来了2000万的回报。如何有效运用这2000万，对于张玉良来说又成了一个新的挑战。

让所有人都感到惊讶的是，张玉良并没有急于将这笔资金用于扩大投资，反而提出了“以房养绿、以绿促房”的口号，毫不犹豫把其中1700多万无偿投资了绿地，建设了上海沪闵路地铁一号线沿线的绿化带。

免费的大规模公共绿地的建设为政府排忧解难，为市民创造美好环境。没有多长时间，绿地公司为无偿绿化种下的“因”，很快就结成了丰硕的“果”，市民普遍认为能够如此做的企业的信誉和实力必定不差，于是“绿地的很快成为上海市房地产市场的优秀品牌，进入一线梯队。

“赚钱的项目要做，不挣钱甚至亏本的买卖也要做，只要是政府所需”，这是一句张玉良常挂在嘴边的话。他认为把政府导向和企业发展紧密结合，才会有大发展。自1992起，绿地集团就一直积极参与政府的旧区改造工程，在上海无偿投资建成了265公顷公共绿地。

“你在这个社会上做事一定要做主流，”张玉良说，“你才有环境、才有机会。实现自己的价值必须借助这种主导力量，要不你就没有舞台。

事实上，张玉良这种顺应主流的思想并非偶然。

早年的一个机缘巧合，张玉良读了两本对他影响极深的书。其中一本说的是印尼华侨林绍良，另一本则是清代著名的红顶商人胡雪岩。对张玉良来说，这两个人物最大的共同之处在于他们都与政府有着极好的关系。胡雪岩给朝廷运大米、购药品，林绍良给政府种橡胶、节约外汇。

从体制中走出来的张玉良读了他们的故事后，犹如醍醐灌顶，他当时就形成了一个概念———企业要做政府想做的事情。

以2001年南昌项目为例，当地企业普遍不好看好这个新城开发项目，唯独张玉良毅然决然前去支持，最终以每亩46万多元受让200多亩土地，所开发项目大获成功。由此，“新城开发模式”、“城市综合体模式”成为绿地进军中原、西北诸地的主要商业模式，即沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发。

张玉良告诉记者：“在全国25省市自治区70余座城市，我们所到之处，无不受到政府欢迎。”他将其归因于绿地始终坚持“做政府想做的事”，与政府密切合作。在他看来，顺应地方党委和政府的发展需要，顺应民意和市场需要，企业方能获得良好的发展环境、核心资源和市场空间。

事实证明，绿地每年都会投入大量的资金参与旧城区改造，进行大规模的公共绿地建设，强调中低价房的建设等与政策导向十分契合的动作。这一系列运作给绿地带来了较好的经济效益，赢得了良好的社会美誉，获得政府的优惠政策，建立并巩固了绿地集团的品牌。

“绿地在20年发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。” 绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”绿地在在绿地的战略词典中，竞争从来不是一场“零和博弈”，而始终是双赢、共享，现代竞争的最高境界是把蛋糕共同做大。“做政府所想，为市场所需”从绿地初创的基因，逐步演绎成长为其发展哲学，并贯穿、推动了企业整个跨越式发展。

“混血”基因

养成优质企业

作为国有控股企业，绿地在经营目标上始终自我加压，保持超过40%的年复合增长率，其经营决策效率之高、应对市场变化调整之快，常令外界颇感不解。“国有体制、市场机制，将两者优势充分结合，是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。”张玉良对此坦言，“离干预远了、离市场近了、共赢的多了。

多年来，上海市委市政府及市国资委等委办始终鼓励绿地探索，虽是国资控股，但不是一股独大，而是由多家国企分散持股，形成鼎立之势，以减少干预。而绿地则用实践证明，在国有控股的体制下，坚持并创新灵活高效的市场化运营机制，实现管理模式、决策机制、用人机制、收入水平等方面的完全市场化，能够为企业不断做大做强提供异常广阔的空间和平台。

“我们的内部动力机制很强，通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的发展意识。在绿地永远唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。”张玉良说。

绿地内部，在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每年一评，业绩不好的次年即被降为下一类。经营者层面，经营班子非政府所配，而是由董事会任命。“能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。”这使得经营团队与所有者利益高度一致。在员工层面，绿地通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制，鼓励员工自我加压、创造更佳绩效。

这种内部激励与约束机制的另一个衍生品是绿地独特的企业文化。绿地将多年来形成的一整套包括企业核心价值观、企业理念和道德准则等在内的企业文化体系，归纳为：一个宗旨（绿地，让生活更美好）、两个永不（永不满足、思变图强，永不止步、争创一流）、三种责任（经济责任、社会责任、环境责任）、四个负责（对社会、股东、客户、员工负责）、五种精神（不辱使命，加快发展的全局精神；不畏困难，坚韧不拔的拼搏精神；雷厉风行，务实创新的开拓精神；一呼百应，同心同德的团结精神；不计得失，无怨无悔的奉献精神），以及六个倡导、六个反对（倡导“牢记使命”，反对（胸无大志”；倡导“昂扬向上”，反对（精神懈怠”；倡导“富有责任”，反对（扯皮推诿”；倡导“创新变革”，反对（故步自封”；倡导“同心同德的团反对（独断专行”；倡导“廉俭为本”，反对（挥霍铺张”）、

这些理念经绿地各个发展时期积淀而成，伴随并作用于企业不同的发展阶段。在绿地内部，始终强调企业文化的务实、主流、有效，必须围绕企业发展来“落地”，并通过各种方式推动文化内化于干部员工的思想中，作用于团队建设和企业经营。“文化是企业的软实力，是统领思想的核心，是企业的精神灵魂。”张玉良表示，特别是在绿地实施全国化战略的过程中，文化的统领作用愈显重要，“管理方式、业务策略根据不同地域的特点灵活调整，但企业的核心价值观必须对各单位形成统一要求，深入人心，确保企业上下保持一致的愿景，形成发展合力。

产业“适度多元化战略”打造绿地航母

“机会往往戴着面纱，与风险结伴而行。关键看你有没有发现的眼光、抢抓的胆识、把握的能力。”张玉良把握住了机会，绿地狂飙突进。

2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立，成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有益尝试与探索。

进入2008年后，能源产业资源整合、现代服务业蓬勃兴起等战略机遇，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。

提升产业核心竞争力，实现效益与规模同步增长，与主业共同打造稳健增长、基业长青的绿地“航母”，绿地能源、绿地金融肩负着这份使命在短短几年间获得长足发展。

其中，绿地能源产业十分注重升级产业结构、转变增长方式，着力于“两个转变”：一是从“大”到“强”的转变，即从以做规模为主向效益与规模并重的转变，更加注重盈利能力提升；二是从“轻”到“重升的转变，即从以物流配送和贸易型为主向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变，逐步增加实体性、资源性业务的比重。

近年来，其煤炭板块上游在内蒙古、山西、贵州等地获得多个战略性煤矿项目，在丹东等地投建复制深加工生产线，中下游则加快网络及供应链布局，建设煤炭集运中心及配送基地，着力以投资生产和深加工业务带动贸易物流，产业链的整体竞争力不断提升。石油板块则依托油库码头等基础设施和下游大客户资源优势做大油品贸易，并探索进入生产加工环节。

金融产业则以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、成为盘锦商业银行大股东、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合，提升专业市场竞争能力。

目前，综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的半壁江山，为保障企业整体持续稳健增长起到了至关重要的作用。

适度多元化战略之于绿地来说至关重要，房地产业信贷收紧时，能源产业可以贷款；能源不景气时，还可以用金融平台去融资，张玉良巧妙地掌握着平衡。即便在房地产业内部，也是坚持酒店、办公楼等中长期投资和住宅等短期投资结合，长中短搭配，平衡现金流配比、平滑风险。

责任与愿景：永续发展的源泉与动力

“绿地，让生活更美好”，这是绿地集团的企业宗旨，是一种责任，也是一份愿景。

张玉良说，“做发展要问目的。”对绿地而言，这个目的，在创立之初即是“责任”二字，二十年后，初衷不改。“企业发展与社会责任是相伴而生、相互促进的，企业发展是手段，社会责任是目标，一个企业归根结底要为社会发展创造成果。履行社会责任与企业发展前景一定是正比的。”共赢、共享，是绿地的胸怀。

成立20年来，绿地慈善公益事业伴随其企业发展，成果斐然。出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金，无偿投资4亿多元建设上海城市标志性公共绿地，出资2亿元支持上海世博会举办，大力参与抗震救灾、灾后重建及援疆建设等。绿地20年来在慈善、公益事拥军、世博等方面累计赞助、捐赠达9亿元，先后获得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。

而作为中国综合性地产领军企业，绿地更加善用企业自身资源与能力回报社会。特别是在近年来全国新一轮保障房建设中，绿地不仅大规模投入参与，更通过创新的规划设计，提升质量、优化房型、完善配套，破解保障房“经济不适用”的难题和瓶颈，打造“绿地制造”的规升级版”保障房建从理念到规划都达到甚至超越了当前商品房的建造水平，赢得社会各界的高度认同和赞赏。

目前，绿地集团在各地投资建设了约500万平方米保障房，其中上海地区约200万平方米。张玉良告诉记者，“我们认为国有企业有专业能力、有社会责任来推动保障房建设，提供更高质量、更高性价比的产品。让百姓满意、让政府放心，这是我们的责任，应该不遗余力去做。

早在2005年，绿地在年营业收入还不到100亿的情况下，就明确制定了6年后冲刺世界企业500强的目标。如今，一个更为强大的绿地，制定了新的五年发展规划，目标直指世界企业200强。

“未来十年，中国城市化仍将带来巨大的发展空间，绿地对坚定做强做大房地产主业充满信心。以往城市化聚焦于住宅产品，目前则需要更多与城市功能相适应、与生活品质提升相匹配的商务商业地产。各地都需要标杆性城市综合体项目，对产品科技含量、舒适度、节能水平等要求越来越高，这是大企业的机遇，要做一般中小企业做不成的事情。”张玉良对下一步发展充满信心，他表示，绿地还将主动对准国际企业管理水平，把主业竞争力特别是国际商务地产开发运行提升至世界水平，成为立足中国、面向世界、具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团。

显然，后500强时代的绿地，已经放眼世界版图。2011年以来，绿地集团正式启动海外发展战略，并提出利用中国市场资源实施全球化战略的发展思路。年底，绿地与韩国JDC就开发济州健康医疗城项目签署合作备忘录，标志着绿地成功实现“走出去”海外发展战略，并成为我国地产开发企业走向韩国的第一例。目前，该项目获得韩国政府的大力支持，并计划在三季度开工建设。与此同时，绿地还就进入泰国、澳大利亚等国家投资展开了前期调研与筹备，力争早日取得实质性进展。

“在经济全球化和一体化的大背景下，中国企业必须学会在全球发展的坐标系中来思考和安排自身的发展。绿地落子韩国济州，是积极利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场，在加快推进国际化战略的进程中不断获取先发优势，从而获得更高的发展质量、更大的发展空间和更快的发展速度。其次，通过实施国际化，绿地将全方位集成国际各种优势资源，为自身发展所用，并借此不断增加产品和服务的附加值，从而最终全方位和系统性地增强企业综合竞争力。”绿地实施国际化战略的路径日渐明晰。

业内人士认为，绿地案例是上海国资国企改革的成果之一，绿地模式则为国资国企改革探索了一条新路：“对于非垄断性行业的国企，混合所有制可以成为改革方向，配以到位的激励约束机制，真正推向市场，只要具备混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，‘绿地模式’可以复制”。而对于此刻站在世界500强新台阶上的绿地而言，20年的发展之路是宝贵的经验累积，更是一笔无价的精神财富，一个敢于梦想、更能够实现梦想的企业，值得自豪，并且必将创造更大的奇迹！

“永不满足、思变图强，永不止步、争创一流”，绿地人对这16个字的丰富内涵有着深刻的理解和体会。绿地用第一个10年，从上海一隅成功迈向全国，用第二个10年，从行业百强跃入世界500强，如此飞跃，的确堪称奇迹。每日经济新闻记者沙斐

原标题：张玉良：一个只做主流的500强掌舵人

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