双汇董事长后悔7年前未收购美公司：价格只有现在1/5(3)

2013年06月25日 09:34
来源：环球企业家作者：高扬岳淼

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背后

十年前，你很难想象双汇会成为史密斯菲尔德的买主。2002年，双汇集团营业收入仅为后者的八分之一左右。10年后，其规模比已缩至约二分之一。过去十年，中国对外并购最热门的行业是能源和电力，占41%的市场份额，而消费品行业仅占4%的市场份额。普华永道数据显示过去五年间，中国公司的跨境并购活动增加了五倍，2012年并购额达到了650亿美元。现在双汇正迎头赶上。

对于万隆来说，通过收购，双汇不仅获得了一个美国企业、美国品牌，而且还获得其技术和管理。“软实力上的价值可能更大。”万隆说。垂直收购美国品牌还有一个好处，那就是宣传时可以打出美国猪肉更安全的广告。在此之前，他已如法炮制将美式屠宰线完全平移至国内，但有些东西，万隆仍无法拷贝。在中国，迥异于史密斯菲尔德全产业链的做法，从饲料到种猪，万隆均需依赖他人。

获益于美国猪粮价格低，育种优良使得单位成本增重高，史密斯菲尔德养殖规模达到1700万头，这和双汇截然不同，2012年，其出栏生猪仅有31万头，余下生猪大多来自收购。在美国，每头母猪平均可年产22头仔猪或者更多。而在中国，品种优良的母猪平均年产仔猪仅14头，比美国少了将近40%。如果中国的母猪种猪达到美国的水平——一年上市24头猪，那么中国每年可以少养1000万头母猪，可节约成本至少两千亿元以上。除此之外，还有饲养成本差异。史密斯菲尔德的养猪成本为每千克1.37美元，而在中国这一数字高达2.1美元以上。

万隆正默默拉平鸿沟。1999年，美国已有近60%的生猪是通过多年长期合同和纵向整合方式进行生产的，合同制生产是美国猪肉加工业的主流。与数十年前的美国类似，在中国，生猪屠宰加工业规模扩大的趋势亦很明显。养殖企业与加工企业签订长期合同的方式将取代了原来的公开市场交易。

在农牧业的亚洲模式中，日本、韩国、中国台湾均采用合作社模式，中国则采用公司加农户模式，由于分散养殖，质量控制即成难题。“国内来讲，从南到北，很难找到一片净土。除非到大西北那边去，可能可以，其它地方基本上很难——中国的养殖环境非常恶劣，疫情严重。国内有蓝耳病、口蹄疫、五号病和猪瘟，这些在美国都是没有的。” 唐人神集团美神种猪营销服务中心主管龙向阳对《环球企业家》说。

史密斯菲尔德却规避了这一切。它拥有令双汇艳羡的集约化养殖模式、食品安全管理及环保措施；拥有行业领先的食品安全系统，全部主要设备均通过全球食品安全倡议认证；拥有供应链控制能力和世界级的生物安全系统与科学记录；拥有完善的产品追踪能力，产品源信息可回溯至养猪场。它生产的猪肉在美国被认为是最安全的。万隆希望双汇的管理水平亦能如此。他在内部常说的一句话是“这个行业是个微利行业，要在刀尖上要效益。”为了监督猪肉质量，他的手机里每天都收到各地工厂发来的猪肉检测报告，以生猪检测为例，双汇的标准共分ABCD四个级别进行检测，用于检测的仪器花费不菲。

除此之外，万隆每年均前往美国学习。对于随行者而言，这是一个苦差事，其固定行程即为“三场(厂)”，即屠宰场、养殖场、加工厂。史密斯菲尔德亦是他必去的一站。万隆曾对以下细节津津乐道——史密斯菲尔德的所有员工共计使用32种语言，仅饭厅张贴的通知就有8种语言的版本；一个年出栏两万头猪的养殖场，它只有两个员工。”

史密斯菲尔德所拥有的“种猪-商品猪-饲料-屠宰-深加工-品牌猪肉”等纵向一体化产业链正是万隆梦寐以求的。1987年，史密斯菲尔德开始实施纵向整合战略，进入生猪养殖领域。十年后，整合才初见成效——猪肉加工和生猪养殖的结合保障了高质量的原材料供应，利润受生猪价格波动的影响大大减小，也为其提供了稳定的盈利和现金流。2005年至今，生猪养殖业成为其主要的利润来源，贡献率达到一半以上。

中国即将步美国之后尘。世界上约一半的生猪在中国，超过4.7亿头，但中国仍非养猪强国。其掣肘在于为数众多的农民无力解决中国生猪饲养的难题，小农经济式的饲养模式决定了成本高而收益低，无法实行严格的标准化流程，亦不能大规模工业化。美国农业部的数据显示，中国三分之一的养猪场仍属小规模，且供应链缺乏投资。从长远来看，生猪产业链将经历一场巨大的变革，除了在养殖环节从分散养殖到规模化养殖的横向整合、屠宰加工环节从分散到集中的整合之外，整个生猪产业链条上的垂直一体化重组亦在推进之中。

这是一项一本万利的生意。中国拥有广阔的市场——双汇已计划今年将产能增加50%。过去十年，美国出口到中国的猪肉增加了十倍，史密斯菲尔德约25%的猪肉亦出口到中国。从长远来看，双汇可复制史密斯菲尔德养猪和屠宰加工的技术，未来只需向中国出口更多成本更低的猪即可获利。与此同时，美国生猪价格却持续低迷，几乎只有中国的一半，且饲料成本不断增加，猪商不得不将向中国——这个全球最大猪肉消费国增加出口作为最主要的利润来源。针对中国对瘦肉精的禁令，史密斯菲尔德已决定将在一半养猪场推行无瘦肉精化，大幅增加对华出口的战略设想已十分明确。

在万隆看来，考虑到双汇的战略和成本收益，并购极具吸引力。但在批评者看来，这是典型的溢价收购。万隆正以前所未有的高价吞下这块肥肉——双汇每股34美元的报价较之于5月29号当天史密斯菲尔德的股价溢价31%，相当于后者预期盈利的17倍(其3年平均市盈率不到10倍)。如此，双汇将耗资高达约71亿美元，其中支付现金47亿美元，并承担其债务约24亿美元。这是一个大胆的下注——双汇的猪肉产量仅仅是史密斯菲尔德的二分之一，利润仅仅比史密斯菲尔德多30%。若无意外，双汇将背上重债。

“美国的基准利率水平非常低，再考虑到债券利息和股息回报，对双汇国际来说，本次融资成本并不高，”宏源证券并购私募融资部总经理洪涛对《环球企业家》说。

美国睿阁投资顾问公司管理合伙人吴向宏亦认为“在目前金融市场下，在境外进行美元融资，比在境内通过双汇发展进行人民币融资要便宜得多。当然，双汇国际在融资时需要用资产做抵押。从常理来看，极有可能用双汇发展股份做了附属担保，即使没有这种担保，双汇发展也是双汇国际在本收购案中的一笔重要无形资产。我认为这是一起比较完美的LBO杠杆收购，双汇国际充分用活了上市公司资产。”

在新希望产业投资基金执行合伙人张天笠看来，动物蛋白这一主题已吸引资本许久。未来10年，可能还会有多笔交易发生，直至形成全球性大格局。“粮商不太会进入动物蛋白整合，食品巨头如雀巢和联合利华也基本不会来搅这潭水，动物蛋白的游戏还是要看动物蛋白的公司。博弈主题只有一个，即资源对接市场。”张天笠说。张认为上述并购大戏只可能在美国、中国、巴西等大企业间发生。其他企业要么规模偏小，要么缺乏资本运作能力，能参与全球整合的概率极低。

就种类和国家两个维度而言，欧洲并无大型动物蛋白企业。美国主要有两家，即以鸡为主的Tyson, 以猪为主的SmithFiled。巴西则拥有数家超级巨头，最大现在号称全球动物蛋白第一，各种肉类兼有的JBS；类似双汇并向加工类倾斜的BRF Brazil Foods；，牛肉出身但向禽类发展的Marfrig，；以牛肉为主的Minerva。而在中国则有双汇、新希望、中粮、雨润等巨头。

在张天笠看来，并购SmithFiled隐忧颇多，每个均足以重挫万隆的雄心。首先在于对接市场的困难。中粮曾是史密斯菲尔德的股东，并成立合资企业，但中粮未能大规模进口猪肉，也未能有效引进技术，最终选择退出。究其原因在于在中国饲料粮并未放开之前，放开附加值更高的猪肉更不现实；中国即有的农业政策和产业力量并不允许美国猪肉大规模地冲击中国畜牧业；美国猪肉大举登陆中国对农民增收不利，亦无利于各地财政。“进口部分高端产品没问题，但大规模放开短期内是很难想象的。” 张天笠解释说。

其二在于资源错位。张天笠认为美国的生猪养殖屠宰较之于巴西长远来看并不具备成本优势。未来，巴西是全球在农业领域最具竞争力的国家。仅2012年，其农产品出口额就高达958亿美元，仅玉米、大豆出口量就高达1978、3300万吨。一旦市场真正开放，史密斯菲尔德较之于巴西农牧巨头很难有价格竞争优势。此外，还在于并购的财务及整合风险。如此高的财务杠杆，双汇恐难吃消。张认为“如果不幸言中，这将是一个70亿美元的错误”。

　　艾格农业副总裁何学功也认为双汇平移史密斯菲尔德的技术与管理并非易事。原因在于两国国情差异巨大，仅以疫病控制而言，中国的水平恐怕落后于美国60年左右。而就运输而言，美国的冷链物流体系建立于社会化专业分工的成熟产业体系上的，而中国并不具备。“两家公司目前根本没有技术与管理移植的可能性，或许要再过20年左右。” 何学功对《环球企业家》说。

　　不过，这都吓不倒万隆。信奉大而不倒的万隆对上述困难不以为然。在万隆看来，双汇的发展一波三折，其成功秘诀在于一为管理层做股权激励，重组上市后，管理层成为公司的实际控制人。二是借助外资融得资金，但又不丧失控股权。对待并购，万隆亦如此。

万隆所信奉的价值观在于一生只做一件事情。他信奉强人政治，且事无巨细，甚至所有讲话稿均自己操刀，尤其是内部讲话稿。对外发言若无时间，万隆也会亲自列个大纲及中心要点交由秘书，秘书写完后，他还再做修改，如此反复多次，有时候在开会前，万隆还在修改讲话稿。

他对产业细节了如指掌，方法是每天利用进餐、散步、坐车的时间与公司最基层员工聊天。其对细节涉足之深，甚至连副总都形同虚设。万每天清晨均会到工厂视察，最常去的是“候宰线”，即存猪的地方。他会着重看看猪的大小、肥瘦以及检疫等情况。“它关系到我们的成本。喂瘦肉精和不喂的猪，细看还是能看出来的。它长得不一样。喂了的毛硬、皮光、另外跑得快，身上油光发亮。”万隆说。

在旁观者看来，万隆控制欲极强，其在内部倡导的管理文化之一为数据文化，即管理者按照标准办事，用数据说话，看结果评判。为了避免失控，万隆要求双汇对资财务、销售、技术产品研发、质量控制等部门进行集中管理，分布在全国各地的工厂仅负责生产和产供销的协调，垂直管理均在总部。如此一来，双汇的产品质量、资金风险、市场风险均可控制而不至于出现失控的现象。他尤其在意两类数据的走势，一是生猪采购量、价及回收价走势，另一类是猪价、分割肉和肉制品售价的变化趋势。针对不同的部门，万要不同的趋势图，在他看来，这种一目了然的图表能最大限度避免非理性决策。

操控这一切的是万隆力推的信息化系统。在办公室里轻点鼠标，万隆即可察看每一个标准化战略的实施情况，甚至具体察看生产线上每头猪的来源和去向。从全国所收生猪数量，哪一个工厂宰了多少头，宰的猪有无疫病，疫病生猪如何处理，猪的重量以及质量，付款情况，商品调出数量，物流发出数量，去向何处？这些数据均可在双汇ERP系统中一一呈现。“如果我们没有这么大的系统，一天的销售额是1个多亿，就控制不住，尤其是在资金上很难控制。”万隆解释说。除此之外，他还要求双汇信息化建设及运营均亲力亲为，由双汇集团子公司双汇软件承担，其产品研发中心并不在漯河，而在北京——这一设计在双汇内部颇为罕见。

在双汇内部，万隆创建了类似于海尔的“日清日毕”文化。每一个事业部每天销售额和利润是多少均要独立核算并落实到每日。若产品生产量、原材料采购量、成本、销售额、营销费用等数据不出结果，主管负责人则不能下班。“企业做大了怎么控制，我就是通过这套系统控制经营团队，经营团队控制着事业部和各个公司。如果报表报不上来，我就打电话找你，为什么报表没有报上来，要问为什么。”万隆说。倘若遇到造假及出错，万隆则予以重罚。在双汇，一位年薪百万的经理曾因数据统计错误，而被万隆取消年终奖——当时这名经理领到12万底薪，剩余80多万奖金则一笔勾销。

分而治之是万隆最为推崇的管理理念。他主张在公司管理上实现真正的“三权分离”，即董事会、监事会、经营层互不干涉、各司其职。而这一点亦直接体现在双汇的财务管理上。万隆对钱把控很严，采购是货到付款，销售是款到发货，两者均实行集中管理，其中涉及钱的事均由万隆亲自指派的财务部门统一管理。在一个价格随时可能变化的竞争性行业里，万隆对现金流有着天然的警惕。他一般要求财务手上至少握有50亿元可支配的现金。理由是“我随时可能会用”。

其用人机制亦颇有特色。双汇严格执行竞争上岗——所有从上到下的管理层每年、每季、每月均有一个任期目标，一旦任期结束必须参加考核——评审多达五十余人。万隆建立了专门的考核机制，若管理者考核很差，或者有诚信问题则会被评审驱逐。这套以竞争为原则的员工考核体系足以震慑所有管理者。对于管理者而言，这套制度像一把指向自己的早已上膛、随时开火的手枪——一个大区总经理上午还能趾高气昂地参加会议，晚饭时他即可能陡降为普通员工从后门羞愧地溜走。

驱动双汇精密运转的是各种各样的会议，双汇每月上中下旬均有生产经营分析会。万隆通常每月有二十天是在会议室度过的，每场经营分析会议均会持续三到四天，其目的是分析了解千变万化的市场。万隆则回在频繁召开的会议上抠动扳机——那些不合格的管理者随时都会被清洗。在严酷之外，万隆亦有重奖。他曾拿出双汇发展6%的股权激励管理层。 “我需要把所有人都绑在这条船上”万隆对《环球企业家》说。

“万隆好交朋友，他能适应很多的场面。这是有些人做不到的。”双汇集团副总经理刘金涛对《环球企业家》说。最令刘动容的是漯河周边农村有很多卖猪头肉的，都会来厂里买猪头。这些小商贩均不叫万隆为“万总”，而叫他“老万”。不论年轻年长，都这样称呼。还有人经常摸摸万隆的脑袋，跟他打招呼。“现在仍然会有这样的事情发生。他也无所谓，跟这些人很合得来。另一种场面上，万隆可以西装笔挺地和国家领导人站在一起，可以和经济界的学者面对面对话，这时他又很讲究。”

对待竞争，万隆也很超然。当年有人建议万隆灭掉在双汇身边崛起的众品，万隆却说，这个行业太大了，双汇一家是做不完的，有精力去打对手不如花时间去做市场。“我们关注市场、关注客户远比关注竞争对手要多得多。”万隆在公司内部曾一再强调。众品食业董事长朱献福与万隆由此成为忘年之交。