李宁反思李宁：外界该给李宁点时间别老说第二天就死

2013年07月08日 09:05
来源：《中国企业家》作者：马钺

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微微下蹲，摆动双臂，双腿发力，身体腾空，在空中翻了个跟头，然后稳稳落地。

在即将年满50周岁之际，已经两鬓斑白的李宁当着许多人的面，腾空而起，来了一记后空翻。

这一幕发生在去年10月份，地点在小汤山九华山庄的一间大厅里，李宁公司在此举办一年中最盛大的一次经销商订货会。会场是专为服装秀之类的活动设计的，场地空旷，中间有一道T台。当天出现在订货会现场的有2000多人，包括来自全国各地的李宁品牌经销商、李宁公司的工作人员，还有许多李宁公司赞助的运动员前来助兴，国家乒乓球队、跳水队、体操队都有运动员过来，最大牌的是羽毛球奥运冠军林丹。

四川人潘毅也参加了这次订货会，他看到一个穿着运动服的小个子秃顶中年人从幕后走上T台，向大家招手致意。他忽然意识到，那是李宁。

“做了这么多年李宁的产品，总算见到真人了。”潘毅很兴奋，情不自禁地随着大家一起鼓起掌来。2007年，潘毅成为李宁公司的经销商，在四川三个县开了三家店，他每年要来北京至少4次，但在去年10月这次订货会之前，从没见过李宁。别说李宁，连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。

掌声仿佛波浪一般，将李宁掀到了空中。这位三枚奥运会金牌得主、中国体育史上最伟大的运动员之一，用一个后空翻让全场的气氛达到了沸点，就像1984年他在鞍马上飞舞盘旋，让全中国沸腾一样。他接过话筒，压下更加热烈的掌声，微笑着告诉台下仰望着他的两千人：他仍有信心，将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——尽管困难重重。

高兴归高兴，作为一个三线城市经销商，潘毅感觉李宁公司的支持力度远远不够，答应好的营销支持款项有时会拖欠。他面临的竞争也发生了新变化。以前竞争发生在代理商和代理商之间，李宁对鸿星尔克或者贵人鸟这样的二线品牌优势明显，但自从运动品牌整体陷入库存危机后，不少二线品牌从代理改为直营，这些直营店成本和进货折扣都比较低，卖八折或者是六七折照样盈利，而且反应速度也比李宁更快，李宁不管在价格还是品类方面都没有了优势。“李宁反应很慢，”潘毅说，“像安踏等品牌开始直营的时候，李宁公司还是代理模式，他们观念转变比人家要慢很多。”

潘毅所指的，其实是一个涉及运动品牌经营模式的大问题。

除了疯狂开店，本土运动品牌过去报表数字飞速增长的另一个秘诀，是销售的大批发模式。大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下，只要品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，经销商卖出与否，都不会影响品牌商的销售业绩。

中国动向董事长陈义红2011年曾表示，整个行业面临的困难和“品牌+大批发”模式密不可分。大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，（代理商订货多，品牌商备货多）库存就出来了。

“库存多了，品牌商就向经销商压货，即使市场环境出了问题，还在看数据、下指标，你要渠道商压货，他们就找你要条件，品牌商就得给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的，他没法给你钱了。”陈义红说。

张庆指出，随着短缺经济的结束，原来以批发为主的零售模式已经过时，过度扩张所引起的渠道问题显露无遗。

谁能帮助李宁破局？潘毅肯定没有想到，张志勇去职后，李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人，来启动一场变革。

“我是一个传道者。”45岁的金珍君这样向《中国企业家》记者自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”，没有看过于正剧的金珍君一愣，后来才理解指的就是“回到过去的人”，他哈哈大笑，“对，对，我也许算是个穿越者！”

金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。

金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。

迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。

另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持轻资产运营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198块的商品，安踏成本可能是78块，李宁可能就是98块。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。

稳定了上下游之后，金珍君开始着手建构零售管理体系，“零售导向的意思是，你要先锁定你的客户群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单，但要做到这一点，李宁需要精准捕捉客户的需求，并确保在每一家门店进行最合适的组货，做到快速反应和快速补货。

在金珍君主政之前，李宁一款产品的产销周期是15个月，现在，一些产品从识别需求到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点，在这些门店推出测试产品，收集测试结果，然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端，也解放了设计师，使他们能够根据市场的实际需求来设计产品，而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应，他们有品牌优势，市场跟在他们屁股后头，”金珍君说，“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”

潘毅在四川达州的门店是李宁的500家试点之一，销售一段时间新货后，李宁公司会对门店进行系统调查，他还会随机接到李宁公司的电话，询问新货上市的效果如何，需要不需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头：店里卖的最好的，就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链远非完美，潘毅告诉记者，原本说好5月初快速补货的某系列产品，直到5月20日还没送到。

如果潘毅有机会与金珍君和李宁交流，或许他会同意，其实李宁公司观念正在改变，但要让这台庞大机器更灵活地转向，还需要做许多非常细节的基础工作。

“可能之前李宁的问题暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正着力在解决的。”马岗说，“许多变革的成功，都是从拧紧一个螺丝钉开始的。要想在高速行驶过程中不让机器解体，那先要把螺丝钉拧好。”金珍君正在扮演拧螺丝的角色。

不过，也许慢慢金珍君会明白，他在李宁公司最大的对手，不是那些沉重的历史包袱，而是时间。

过去，到李宁公司的空降兵大都未能善终。有些人甚至任职未满三年，便黯然离去。

李宁公司历史上有一个奇怪的轮回：每当李宁决定变革时，推动者或者操刀手都是职业经理人，但是变革一旦失败，故事结局都是这些职业经理人用自己的一段职业生涯做学费，离开公司了事。

早在2001年起，李宁就开始聘请职业经理人来解决人力资源问题。2001年，来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军出任营销总监及市场部经理，2004年，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇一度成为张志勇的竞争对手。2005年底，乐淑钰空降李宁，担任首席品牌官，负责李宁的时尚转型；2007年，奥美出身的方世伟、徐茂勋加盟李宁。

这些职业经理人的加盟，对李宁的发展起到了重要作用，正是在职业经理人的推动之下，李宁才跨过了10亿、20亿、50亿的门槛。张庆从1994年就进入李宁公司，职业经理人的到来打压了他在李宁的上升空间，他起初不服气，但后来不得不服，“怎么走市场，怎么定计划，怎么搞系统，科班打法非常系统。”

不过，空降李宁的职业经理人大都没能在公司呆太久。2006年，乐淑钰在李宁任职还不满一年，便黯然辞职，李宁公司偏离体育靠拢时尚的转型被坚决纠偏。2010年换标启动时，负责具体制定和实施品牌重塑计划的是以CMO方世伟为首的职业经理人团队。他们大都来自跨国公司，供职李宁的时间不超过三年。但在2011年，方世伟等新一批职业经理人同样匆匆结束了自己的李宁人生涯。

在老李宁人看来，职业经理人的大量空降，对于李宁公司来说，也是一柄双刃剑。许多像张庆这样得不到上升空间的创业元老，最终只能黯然离去。他们不仅带走了自己的青春和记忆，同时也带走了创业时期的热情。他们认为，2004年之后，无论从历史、体量，更重要的还是精神上，很难说李宁仍然是家创业公司了。

“我们老李宁人有一个微群，大概有20多个人，经常聚会。大家一块怀念曾经的峥嵘岁月，当时为了省一夜的住宿费，坐夜车，为了公司利益跟人打架，很多这样的事情，回忆起来当时有一个哥们就说，为什么这一段那么令人难忘呢？”张庆回答，“因为你把青春都洒在这儿了。”

前述李宁高管认为，大量职业经理人的到来，在某种程度上改变了李宁的DNA，让李宁公司失去了对传统的尊重和维系，这才是致命的伤害。“为了自己的业绩，当然要一力求变，”他说，“但这样就让李宁丢掉了传统。2010年换标的失败，正是对李宁公司蔑视传统的惩罚。”

可变革基因存在于创始人李宁的血液中，“变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的张志勇说，他应该未曾料到，自己有朝一日也会黯然离开。

每当困难来临时，李宁公司解决问题的思路仍然一以贯之，还是选择变革，变革计划仍然由空降兵来操刀。

如今，金珍君每天都在与时间赛跑。刚刚和《中国企业家》记者换过名片，金珍君就拿起他的iPad，给记者看他那密密麻麻的日程表：从早上7点到晚上10点，金珍君的时间安排得满满当当，连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间，4月17日一天，金珍君见缝插针地回了150多封邮件，最后一封邮件是晚上3点钟发出的，而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。

金珍君就像只脚步飞快的仓鼠，李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动，但速度显得有些缓慢。库销比到今年3月是7比1，金珍君预计到下半年会降低到6比1，“那就比较正常了。”金珍君在3月的年报沟通会上表示对此很有信心，但安踏现在的库销比就只有4比1。

金珍君与之前的职业经理人不同，他有投资者TPG做背书，这一次，不知他能否打破李宁公司的“空降兵魔咒”。

如何拧螺丝是金珍君的事，李宁不会插手，他自己则主要负责握方向盘。

但当坐在副驾驶座上的人是投资者呢？这投资人反客为主，将创始人扫地出门的故事并不是没发生过。

李宁就不怕重蹈雷士照明吴长江的覆辙吗？

接受《中国企业家》采访时，李宁不时强调他对于公司的掌控。尽管内部运营更多的是金珍君在负责，但李宁说，所有决策都是由公司董事会和高管团队共同做出，而运营团队也是李宁公司的。

2011年以来大批李宁高管相继离职后，李宁公司最重要的事情之一就是寻找合适的替代者。虽然金珍君是提名委员会主席，但李宁表示，“所有高管都经由人力资源部挑选，之后通过提名委员会和咨询委员会，每一个人我和金总都要面试和一起确认。”

从TPG的履历来看，至少在中国，还没有扮演过“门口的野蛮人”。

2009年当TPG向达芙妮董事长陈英杰提出以可转债结合权证方式入股时，据《21世纪经济报道》披露，“陈英杰一下子警觉起来：他不知道这是什么，也不知道这是否会有害于他的控制权。”这一幕在2005年联想与TPG谈判时也出现过。

事实上证明，TPG和这两家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，随即套现离去。一位PE研究者表示，李宁计划引进战略投资者时之所以很快就确定TPG，除了资源和团队，来去潇洒的口碑恐怕也是原因之一。李宁公司在形容和TPG的关系时，用到了“同舟共济”这个词。