“投资女王”：投资21年第一次感受到寒冬 企业怎么活

文章来源：微信号电商喇叭，转自微信号创业资本汇（ID：chuangyzbh）

徐新说，今年最大的感受是什么都是成长乏力。做了投资21年，今年上半年徐新第一次感受到这个冬天很寒冷，不是资本的冬天，而是生意越来越难做。所以如今，活下来就是好样的。

1、为什么企业增长没有了？

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徐新说，为什么整个零售以10%的速度增长，但按照品类看，百货商店、大卖场、购物中心销售增速大家都在下跌？产品品牌日子也不好过。

她总结为，模式被颠覆了。徐新分析道，线下大卖场的模式就是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间赚肯德基、麦当劳的房租。但现在，首先毛利都被互联网占去；电器、服装的人流量也被带走了；然后，人流一下降，麦当劳、肯德基也要求降租。所以，现在大卖场第一不敢开新店，第二开始砍成本，直接影响用户体验。

而目前购物中心“四菜一汤”的模式也发生了变化。以前，沃尔玛、家乐福撑起大流量；百货商店满足多数女性买化妆品、买服装；儿童乐园可以打游戏；晚上还有个卡拉OK，这就是四菜。汤是什么？就是很多餐厅。餐厅保证你星期一到星期五都有客流。现在，首先百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢？靠什么来填，加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20~30%的面积，现在要占40~50%，也就是竞争多了两倍，老店利润肯定下降。

再看做产品的企业。一是，虽然今年上半年香港企业市值很便宜，只有十几倍市盈率，但基本上半年业绩都在下跌；二是，500强里面，宝洁、欧莱雅、娃哈哈、康师傅的业绩也都在跌。三是，三四线城市街边店过的怎么样？徐新说，今日资本投资的，唯一没有受互联网冲击的线下企业是一家药房。为什么？因为它天生的商业模式+国家限制。

此外，唯一涨的是互联网电商。互联网消费每年成长速度基数已经很大了，还有30%增长；淘宝这么大的体量，月活跃用户数量（MAU）还以40%左右的速度增长；京东的MAU是70~80%增长，收入涨幅超过50%；美团外卖商品交易总额（GMV）今年涨了300%，一天已经做到600万单。

所以，有个感觉是互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类、一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝，接下来是3C造就京东，接下来将发展到的另外一个品类就是超市。徐新认为，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，这个比例就真的可以做到马云说的50%的占有率。而今年最大的特点就是，大家已经在网上愿意购买一些非常敏感的东西，包括食品、个人护理、母婴用品，以前这些产品都不敢在网上买。

2、为什么电商占比才12%，线下门店已经嗷嗷叫了？

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徐新表示，如果在计算零售的时候，剔出汽车和加油站两项，得出的结论是互联网电商占比实际已经达到20%。

徐新说，自己做过一个观察，一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%就会出现一个现象叫“戴维斯双杀”，就是说本来毛利50%、净利20%的企业，你丢掉20%的收入，等于利润没有了。每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，就导致服务质量下来了，就会更差。

电商最早在美国诞生，为什么中国发展会这么快？徐新认为，这在于因为竞争格局。当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，所以两者是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。电商第一卖点就是价格便宜，零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手，只要价格便宜就可以颠覆。

在这种情况下，作为一个线下的公司，应该怎么办呢？要活下来，就一定要变革。徐新举了一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降？如果你不做外卖，老店一定是下降。所以，要重新调整开店策略。首先，店不能开那么多，以前开一个店覆盖面积是800米，现在开一个店要可以覆盖3公里；第二，库存量单位（SKU）要少，店不能太大。而且要专门搞一个外卖团队，如果店的外卖不能占到20%~30%，就不能赚钱。她说，作为传统餐饮的老板，一定要变革，要与时俱进地调整。

3、人口红利没有了，移动互联网红利也没有了。

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在徐新看来，这么多品类放缓的原因很简单。一个是人口红利没有了，还有一个是移动互联网的红利也没有了。现在天猫的流量太贵，没有什么红利；线下的人说不行，来客数下降，到网上去捞。“增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里。”现在线上、线下零售电商的比拼进入下半场，开始比存量。比存量关键在于整合。

4、消费者变了：80后、90后成为主力。

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徐新表示，现在光做产品不行了。以前说产品丰富、价格便宜就是流量的入口。现在消费者升级以后要看内容了。以前的淘宝店，夫妻老婆店，老婆做衣服，老公做流量。现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。

5、活下来就是好样的！

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那么在这种情况下企业怎么办？

第一，保证账上的现金够活18个月。因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你要倒算怎么砍人，砍多少人。

第二，老用户是否重复购买是选择商业模式的唯一标准。，很多人说去做下一个事情，但是有时候不知道行不行。徐新认为，判断标准只有一个，就是老客户会不会重复购买。获取一个新用户的成本要两年回本，最长三年。

第三，能够融钱就融一点，“冬天”的钱特别管用。别人都没钱了，你有钱，就是你能获客、就是你敢打广告，就能获客、能吸引眼球。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少。不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

最后，活着是第一位！很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。徐新说，其实没什么好慌的，一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间，很多伟大了公司都经历过痛苦，只要活下来就有希望。

6、零售的护城河在哪里？

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徐新介绍了三个案例：好市多、阿尔迪和亚马逊都有一个共同点。

现在沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Cosco（好市多），每年销售额还涨5%到7%。凭什么？因为它抓住了三件事：占领消费者心智、控制渠道和掌握供应链。

如何做到的？首先，食品占比60%，非常高；然后，商品性价比很高，它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。他不能够做的东西，就做独家定制，价格也便宜。此外，他还做会员，年费99美金，不是会员不能到店里买。所以99美金这就是他的利润，其他的产品会很便宜。最后，他觉得还是频次不够，怎么办？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的时候顺便就把东西买了。

阿尔迪，一家打败沃尔玛的折扣店，价格比沃尔玛还便宜20%，也是在供应链上下功夫。

亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱。后来找到了法宝，也是会员制。交一点钱，保证两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在每年市场占有率以300%到400%增长。这些都是基于他的不断创新。

7、超级平台很值钱

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超级平台是指1~2亿以上用户，以及每个用户一年用8次以上的互联网平台。徐新说，这样的平台很值钱，手中的超级平台要长期持有。为什么？

第一，用户经常用的APP不会超过11个。人都很懒，已经习惯了就不想去折腾。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

第二，获客成本太贵，现在每一个成本要100-200块钱，如果不是那11个APP就没什么机会了。1亿用户什么概念？徐新认为，即便有这么多钱也不见得做得到这个规模。

第三，移动互联网带来了巨大颠覆。以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，把所有的商业机会弄到一个手机上。而现在，手机上每个品类就是一两个APP，是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。

第四，好生意是指“消费垄断”。因为有了垄断，就有了高利润，然后就可以做研发+创新，可以做良性循环。

在超级平台APP已经存在，小公司、中型公司的机会在哪里呢？徐新建议既要靠大平台搞流量，自己也有要流量，实在不行就小而美，但是要靠内容，靠频次吸引用户。

8、产品品牌的护城河在哪里？

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徐新表示，产品品牌的机会来了。为什么说？现在大公司也没有流量，打广告业没有效果，因为消费者也不看电视广告，而看网上评价。也就是说，大企业和小企业都在同一个起跑线上，如果把内容做好，就能打动消费者的心，就是品牌。

她建议要抓住品类机会先做，把价格定对，有很好的、持续的策划。她认为，要做品牌关键是靠创始人要有工匠精神。

什么时候才安全？徐新认为，如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场份额，比第二名多两倍，就安全了，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，把它做得30%的市场占有率。如果是线上你要做到70%-80%的市场份额才安全。

9、创始人也要与时俱进

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为什么那些伟大的品牌没有成长？徐新认为原因只有一个，就是创始人老了，没有与时俱进。

老板一定要与时俱进，善于学习。典型例子就是亚马逊的贝索思。贝索思所有的创新都是他带着人做的，阿里巴巴上次来了一个神秘客人拿个小本使劲记，这个人就是贝索思。阿里巴巴的毛利这么高，都是哪些好品类，贝索思就学过去了。

老板，不管企业规模多大，一定要走到第一线最核心的用户那里。山姆?沃特星期一到星期五每天开飞机巡店，星期六开例会。还有亚马逊的老板很牛，七八十的人了，每一款新品都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到。

10、企业如何搞定人才？

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第一，管培生计划搞定中层干部。徐新认为，挖人可以，但占比不能太高，因为就没有企业文化和忠诚度。她说，中国好的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，培养三到五年就可以是个非常好的中层干部。这个要早点开始做。

第二，校园招聘搞定基层员工。丁磊告诉徐新网易越战越勇的秘诀就在于每一年最好的大学生都网易。

第三，大企业可以赋能给他的事业部。

第四，让员工“绽放”。现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以老板要让员工绽放。

第五，大胆用85后。三只松鼠，今日资本投的时候公司成立才半年，2016财年的营收计划是50亿元，创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”。

第六，伟大的企业都是有文化的。如果你现在还没有做公司的使命是什么？愿景是什么，现在就赶快做，吸引一些跟你志同道合的人。此外不断的宣讲也很重要。华为、阿里巴巴都是有文化的。

11、只要打胜仗团队就有凝聚力

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这张图是GE（通用电气）的一个表，把员工分类按照价值观跟业绩来分类。徐新认为这是一张非常重要的图。具体来看：

“明星”是指价值观好、业绩也好的员工。她认为，明星就要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。

“狗”是业绩不好、价值观也不好的员工。怎么办？把他杀掉。

“野狗”是业绩很好、但吃回扣、拉帮结派的员工。很多创始人不知道对待这类员工。怎么办？也一定要把他杀掉，而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱

“小白兔”是老板最头疼的，这类人兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？一是因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越低；第二因为他是短板，你花很多的时间补他的短板，而这些时间本来你应该花在明星身上。

更糟糕的是公司大部分员工是中间的“牛”，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星，他一看小白兔很多，他也变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。

本文转自创业资本汇（ID：chuangyzbh）

徐新演讲全文如下：

一、冬天为什么寒冷

今天赵鹏让我讲一下感受，说老实话我今年下来最大的感受就是什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。我做投资做了21年，今年上半年第一次感受到这个冬天很寒冷，我不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做。线下的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人，都到线上去捞，大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是冬天来的时候，活下来就是好样的。

首先为什么企业不增长了？整个零售还是以10%的速度增长，但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢？百货商店也在下跌，老店全部在下跌，看一下他们的年报，很多上市公司全部是下跌的。你跟着百货公司走，你一定是下跌的。像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，没有用，现在也是在下跌。

大卖场，如沃尔玛、家乐福等二十年来很火，现在也是风光不在，因为他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先毛利都被互联网占去，电器、服装都走人。人流下降后，麦当劳、肯德基要求降租，所以他们第一件事情是不敢开新店，第二件事情是开始砍成本，直接影响用户体验。

两三年前的购物中心还好，还能够增长，现在购物中心也不灵了。第一是数量太多了，第二是因为它的模式是四菜一汤的模式，一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着，有个百货商店，还有一个儿童乐园，一个打游戏的，晚上还有卡拉OK，这叫四菜。汤是什么？就是很多餐厅。餐厅能保证星期一到星期五有客流，而一般买东西只有到周末买。以前大家过得很好，最近发生什么事情？首先百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店被挖掉后就空了一大块，怎么办呢？靠餐厅来填。以前餐厅占购物中心20%到30%的面积，现在要占40%到50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心老店也保证不了。

然后我们再看做产品的企业。我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。当然我们再看五百强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的，那些三四线城市街边店的他们过的怎么样？我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的：药店。为什么？因为药店天生的这个生意模式，生病马上就要吃药，不能等到明天的货送过来，去药店买一个药就是几十块钱，所以它的模式再加上国家的限制，所以现在（线下经济下行，编者注）打不到药店，药店还在涨。其他的全部在下跌，老店同比下降意味着什么？意味着很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管做得多好，净利润就是8%到10%，如果销售降20%，意味着什么？如果这个店毛利是50%，销售降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租都是固定的。

二、互联网仍在上涨

这么多在下降，那谁在涨呢？好像看上去唯一现在在涨的还是互联网在涨。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长。淘宝这么大的体量，MAU还以40%左右的速度增长，京东MAU百分之七八十增长，收入可能还涨50%，美团外卖今年涨了300%，一天已经做到六百万单。所以我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，再接下来发展的另外一个品类就是超市，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下、把生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点，大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西，包装食品，个人护理，母婴，以前都不敢在网上买，今年都敢在网上买。

但是人家说中国的互联网电商占比只有10%，为什么线下店已经痛的嗷嗷叫？其实我告诉你不是10%，因为他算零售的时候把汽车也算进去，把加油站算进去。如果把这两个抛除，我们得出的结论是已经占比20%。我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀，就是说本来你毛利50%、净利20%的企业，你丢掉20%的收入，等于利润没有了，结果就是第一不敢开店，第二赶快砍成本，员工砍掉，服务质量就下来了，结果更差。

那么为什么中国会这么快的颠覆速度，而美国没有这么快？电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么电商在中国比美国还要牛呢？是因为竞争的格局不同。亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛、克思，他们都很牛，他们效率很高，成本很低。亚马逊带来的好处是产品极大的丰富，送货快、方便，但在价格便宜这件事上没有什么优势。中国不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以线上线下是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，零售的颠覆每一次都是靠价格便宜。在这种情况下，你作为一个线下的公司，你应该怎么办呢？如果这是不可逆转的，因为低成本，高效率，好的用户体验一定会颠覆你，只是一个时间问题，你应该怎么办呢？你要活下来，一定要变革。举一个例子，现在的餐饮行业，如果你不做外卖，老店一定是下降。所以你开店的时候要重新调整。首先店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店。第二个你的SKU要少，店不能太大，而且专门搞一个外卖，如果店的外卖不能占到百分之二三十，你就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，你一定要变革，要与时俱进地调整。

这么多的放缓到底是什么原因？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个移动互联网的红利没有了。线上都说要在线下开一个体验店，有人流在，因为现在天猫的流量太贵了，没有什么红利。而线下的人说不行，来客数下降了，要到网上去捞。就像进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。所以我想讲两点，第一个你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口，现在我发现消费者升级以后一切都变了。以前的淘宝店是夫妻店，老婆做衣服，老公做流量，现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。

三、创业公司要怎么办

那么在这种情况下我们应该怎么办呢？我跟我们的团队是这样讲的，第一你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你要倒算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。第二是要模式调整，很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候你不知道行不行，老是在这里犹豫。判断的标准是什么？我们判断的标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西，具体来说老客户重复购买的次数，根据你获取用户的成本来算，我觉得投一个新客户两年要回本，最长三年。为什么线下店活得这么苦呢？经销商不肯投入了，经销商、加盟钱能不能两年回本，他就不愿意自己开店，你得自己开店。自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。另外关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。实在不行就讲价了。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

另外还有一个好消息，你困难，别人也困难，就看谁熬的住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间，毕竟要经过，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。因为我经历过冬天，所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过，垃圾股、被调查、被人家停牌，整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。京东也很困难，当时融不到钱，见到50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来。今天只要你活下来，日子很好过，所以今天不管怎么样，第一位是活着下。

我们讲一下下半场，关于零售企业和品牌企业。第一是零售的护城河在哪里？我想讲几个案例，亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300%到400%增长，就是每年增加三个点到五个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Cosco，他每年还在涨5%到7%，凭什么？因为他抓住了三件事，一个是消费者的心智，一个是渠道他控制，还有一个是供应链他掌握。他是如何做到的？首先他的食品占比非常高，食品占比60%，食品频次是非常高的，占领市场就是要靠频次。比如互联网为什么要做内容？就是因为频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次、刚需就是你占领的首要。然后他的性价比很高，为什么做到性价比高？因为他的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。他不能够做的东西，比如宝洁的产品，他采取大包装，价格跟你不一样，他是独家定制的，所以价格还是便宜。他还要做会员，99美金，你不是会员不给你买。所以99美金这就是他的利润，其他的产品会很便宜。他觉得还是频次不够，怎么办？做加油站，全城最便宜的加油站，你去加油的时候顺便就把东西买了。

阿尔迪也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读贝索斯的年报，每次看了我都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。

这样的情况下，我们会觉得超级平台很值钱，手中的超级平台你要长期持有。为什么？因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个APP，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太贵了，每一个成本要一百二十块钱，一亿用户什么概念？你有这个钱也不见得做得到这个规模。人们为什么不用这么多？第一我觉得人都是很懒惰，大家都是习惯了，不想去搞。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

然后我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉当APP这么大的时候，他可以做大数据，他有大数据他所有的分析非常好。所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量，自己也有要流量，实在不行我们就小而美，但是要hold住用户，靠内容、靠频次吸引他。

产品的品牌护城河在哪里？我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候，很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。所以我们感觉你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划。要做品牌关键是靠创始人，他有没有工匠精神，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁这么有钱，欧莱雅这么有钱，娃哈哈有钱，他们打广告也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，就是要看内容。我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。

那么什么时候才是安全的？如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了，在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了，所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，把它做得30%的市场占有率。这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。

我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长，分析来分析去原因只有一个，就是创始人老了，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。以前品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道。第二产品都是抄人家的，全部是同质化。第三品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力的消费群洞察不够，还有老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。

所以我们感觉老板一定要与时俱进，善于学习。典型的例子就是贝索斯，亚马逊所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索斯，阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。不管是多大的老板，你一定要走到第一线最核心的用户那里，山姆·沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店，星期六开例会，把大家叫过来。还有亚马逊的老板七八十的人了，每一款新品他都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交的，就是产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。

还有一个痛点怎么搞定人才，小企业缺的不是钱，缺的是人才，人才我们有几个可以分享的地方，今天不展开讲。第一管培生计划，很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底你很难做大。所以搞定中高层靠管培生计划。中国最好的是，大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。校园招聘搞定基层员工，我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。良品铺子让员工绽放，现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。三只松树，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，他的核心一句话“大胆用85后”。

还有一个我特别想说的，任何一个伟大的企业都是有文化的，如果你现在还没有做我们公司的使命是什么、愿景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲，说的不好听叫洗脑，但是这个很重要。你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。

这里面我想跟创业者分享很重要的是这一张图，这个是GE一个表，他把员工分类，按照价值观跟业绩来分类，价值观好业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，花时间给他提升，因为他是创造未来的人。当然那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉。大家都容易做到这一点。但是很多创始人不知道怎么对待那些野狗，就是业绩很好，贡献你20%的收入，但是他吃回扣，拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。老板最头疼的是这种小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越少。第二因为他是短板，你花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上，更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星，他一看小白兔很多，他也变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。我后来发现，我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。

谢谢大家。

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