中国互联网的“携程时刻”

来源：秦朔朋友圈  作者：秦朔

在过去三年多时间里，大多数工作日的早晨，梁建章和孙洁都是最早到携程上班的人。梁建章是董事长兼CEO，孙洁是COO、联席总裁。两个人在8点之前先碰头，简单交流一下今天该做什么事，开什么会，最近有什么重要的或特别的事，碰头时间一般在15分钟左右。

上班了。孙洁像运动员听到发令枪，对着厘定好的当天时间表，开始强力出发。上午是一系列的会议，下午是各种谈话、处理资料文件，中间还穿插一些接待。她是一个目标感特别清晰的人，对所有部门、项目、管理者的情况都很了解，工作起来总是单刀直入，快速部署，解决问题。

晚上6点半，孙洁准时下班，但是她会拿好晚上工作的文件夹。和家人一起晚餐后，她会陪伴两个孩子，到9点他们睡下，她继续工作。那时美股开盘，CFO出身的她会看一下市场的情况，打越洋电话或开电话会议，携程的国际化涉及大量国际合作和并购，对方这时正是上午上班。

在周末，孙洁留出时间锻炼身体。“全马”、“半马”，她每年都会参加一次具有挑战性的活动。

在2013年3月梁建章回归携程担任CEO之后，携程沿着移动化、平台化、小团队创新的三个方向，进行了大刀阔斧的改革，成效突出。梁建章和孙洁的“黄金组合”功不可没。梁建章目光远大，热爱创新，但少言寡语，而孙洁是天生的领悟者、强大的推动者、不知疲倦的执行者。2016年11月16日，携程董事会宣布，梁建章转任执行董事会主席，孙洁任携程CEO。

孙洁是上海人，从上海中学毕业后进入北京大学法律系，后赴美国佛罗里达大学商学院就读，之后在毕马威公司的硅谷分部担任审计经理，1997年起在Applied Materials公司担任向美国联邦证券交易委员会和外部进行报告的部门负责人。2005年12月，她加入携程担任CFO。

携程四位创始人

1999年5月携程创立，四位创始人是梁建章、季琦、沈南鹏、范敏。现在，携程产生了历史上第一位不是由创始人担任的CEO，中国互联网上市公司中有了第一位女性CEO。在和孙洁交流后，我对中国CEO有了一些新的理解。

押注中国

孙洁2005年回中国发展，受她的先生吴炯影响很大。吴炯也是从上海到美国的留学生，1989年毕业于密歇根大学，学的是计算机。他1996年1月加入雅虎，负责搜索引擎和电子商务技术的开发。1997年吴炯结识马云，在2000年初成为阿里巴巴的天使投资人，并于2000年5月加入阿里巴巴担任CTO，那时阿里巴巴只有20多个人。

吴炯和梁建章都是标准的理科男，对技术的发展趋势十分敏锐。吴炯觉得未来的机会在中国。2005年沈南鹏去红杉资本，他是当时携程的CFO。董事会要找一个新的能和华尔街交流的CFO，孙洁就是一个合适人选。

为把当时只有五六亿美元市值的携程品牌在华尔街打响，每到发布财报的时候，作为CFO就要全球飞，做路演。孙洁经常和机构投资者说，“每个分析师对市场的分析都是不一样的，你们投资的是钱，我是把生命投资在携程。”

“第一，你要不要投资中国？当时中国GDP增长是8%到10%，美国是1%到2%，哪里机会更多？第二，你投资中国，要不要投资旅游业？人们买了房和车之后接下来就是教育和旅游，旅游是永远的长青行业。第三，如果你投资中国，投资旅游业，哪个团队最能胜算？携程的技术、服务、产品、品牌都遥遥领先，因此最能胜算。”这是孙洁和华尔街对话的标准语言。但如果相信，那么投资回报是惊人的。

中国基因

孙洁在中国和美国都读过书，在美国公司和携程都工作过，所以有真实的比较。

中国人的基因是勤奋。孙洁说，她和国外公司对接，他们说是100% efforts（百分百努力），但下午四五点钟就没人了，因为他们的100% efforts是8小时，而对中国团队来说，100% efforts是24小时。孙洁的手机是24小时开机。她说：“我们的团队是带了睡袋睡办公室的，GDP是人创造的，中国人这么勤奋，当然创造的GDP会多。”

孙洁新闻图

中国人的基因也是创业精神和企业家精神。孙洁回顾她参与的和外国公司的多次谈判，说中国人有一种天然的创业精神，entrepreneurship（企业家精神）很强，而国外经理人比较成熟，做事情有条有理慢悠悠的，律师进来跟你讲一大堆永远不会发生的risk（风险），事情就会slow down（拖慢），“而我们做一个deal（交易），先想清楚要不要做，要做的话，什么样的结果可以接受，然后最好三个星期一个月就做掉。效率真比国外公司高很多。”孙洁主导的谈判的典型方式是这样的：一边是孙洁、财务、法务，三个人，都是娇小的女孩；对面是20个人，西装笔挺。中国女孩非常友善，但效率高，决断力强。

中国创新

携程是一家注重管理科学化、数字化、精细化的公司，在中国服务业第一个引入6西格玛，引入“平衡积分卡”，引入项目管理制度。携程的呼叫中心，员工可以用10个字把一句话说完，不会用15个字来说。

携程的文化也很平等。一般的中国公司，谁是董事长谁是CEO，很容易识别，因为大家都附和领导。但携程，工程师也可以反驳CEO，梁建章坐电梯也会被员工挤到外边。

携程又是很重视本土化的公司。在2000年前后，很多互联网公司都是在谷歌上做广告，但携程是在机场、火车站、汽车站发卡片，在旅行者最密集的地方做市场推广，这样的回报最高。现在，人工成本上升，在无线端推广的效率更高，所以更重视线上的推广。

携程的APP，一站式提供几乎所有旅游者需要的东西，酒店、机票、旅游、攻略，等等，每个部分又分得很细。孙洁说，这在全世界也是没有的。比如全球OTA（在线旅游），Booking很成功，但只有酒店一个产品，Expedia只有机票加酒店两个产品。

携程的目标是一站式满足消费者所有需要。比如消费者要跨国旅游，所以2006年就投资针对台湾市场的易游网，2008年危机后又收购了香港的永安旅游。去年携程投资了美国的三大华人旅行社，投资了印度最大旅游在线企业Make My Trip，还用14亿英镑收购了欧洲领先的机票搜索网站Skycanner（天巡），希望把携程的服务内容接进去，帮它做成一个全球性的样样服务都有的创新平台。

创新为什么？

为什么中国互联网在创新方面已经走在世界前列？孙洁说，和公司鼓励创新的机制有关。携程采用了“小老虎计划”，鼓励产品创新，鼓励小的创新团队试水，快速试错快速纠错。比如汽车票，几个90后员工提出来能不能试做6个月，让他们试，真的试出来了。

孙洁与同事商谈

“而国际大公司比较专注在原来的业务上，小的东西冒不出来。”孙洁说，比如Expedia，因为美国本土的市场足够大，所以几十年下来就是机票加酒店。而Booking起源于荷兰，内部市场小，必须走向全球，所以它的系统是多语言的，在酒店这块非常强。携程呢？“我们的文化是每一年必须出新的产品，开新的渠道，进新的城市，这是我们的基因和血液里面的东西。”

一个公司的创新气质和创始人有密切关系。梁建章是携程的创始人，第一任CEO，他是一个永远创新不断进取的人，公司鼎盛时他要挑战自己，去美国学新的知识，但携程最低谷的时候他又回来，变革创新，培养团队。孙洁说：“James（梁建章）一年前跟我讲，要能够担当起CEO的责任，我说光考虑个人利益那当然好，但是团队利益是更重要的，还需要一段时间，让团队能够赶上来。我们这一年做的很重要的一件事，就是让更多的团队动起来，每个人都把自己当成CEO，在自己的这一块运营好，我和James再努力，一天48个小时都工作，还是不够的。但如果携程的3万名员工脑子都在想自己也是CEO，5到10年后我们有10个、20个CEO可以选，那这个团队才是真正强大。”

谦卑的全球化

立足于中国的内需市场和中国消费者走出去的强大需求，携程新的愿景是成为全球最优秀的互联网服务企业之一。

在孙洁看来，中国团队的优势是拼搏勤奋，但要走向全球，目前的人才还不够国际化。而很多国际市场又是非常本土化的，比如印度，所以携程投资了印度的Make my trip。

无论是天巡还是Make my trip，想投资进去都不容易。之所以选择了携程，是因为携程能够给他们支持，携程的运营能力和一站式服务的方法，能够带给他们价值。同时，携程的团队很humble（谦卑），没有架子，不像有的公司过去投资，趾高气扬。

孙洁新闻图

孙洁说：“就像海外的公司打中国市场，不能把海外的一套东西照搬进来，中国公司走向世界，也不能照搬中国的东西，最好的办法就是努力了解那个市场，然后挑选最强的local player（本地选手），跟他们合作。一定要有这样的胸怀，容纳不同的文化，不同的团队。”

孙洁式CEO风格

CEO是一个公司经营管理的中枢。长期以来，人们习惯于认为，公司创始人兼CEO是最有驱动力的。现实中这样的案例也比比皆是，比如马明哲、马化腾、李彦宏、丁磊等等。

但是在和孙洁交流之后，我意识到，创始人和CEO的分离也可能成为一种非常强大的治理和管理模式。

孙洁在携程从CFO起步，她是那种“强运营”的CFO，什么事都参与，没人管的事也要管好，她认为这才对得起员工，对得起股东。从CFO到COO，很多交易都是她去谈，代表公司做决定，之后董事会又让她担任联席总裁，然后再过渡到CEO。从加入携程，她就不断跟着公司“打仗”，跟114，跟芒果网等等，一路打过来，现在继续往国际上打，往中国的三四线以及更深的市场打。CFO背景和一路竞争的锻炼，使她形成了强烈的“结果导向、数字说话”的风格，具备坚强的执行力。

男性CEO在对待竞争上要么赢要么输，似乎没有中间选择。作为女性CEO，孙洁的一个优势是不为情绪左右的分寸感。她认为，谈判不是要谁输谁赢，一定是要双赢的，不能双赢，就算拿下来将来也有很多后遗症。

女性CEO在维护公司利益上往往更加无私和坚决，在处理下属关系上也往往更加有效。孙洁说：“我看事情比较乐观，我相信一句话，生命1%是发生在你身上的事情，99%是你的态度，快乐的人并不是没有痛苦，而是把痛苦作为快乐的土壤，让自己坚强起来。喜欢欢笑的人也不是说没有眼泪，而是把眼泪当做雨露来滋润自己。我很少批评我的团队，他们走进我的办公室要解决一个问题时，一般都是自己解决不了的问题，所以我都会说OK，你们肯定已经做了123点，做得很好，但是除了这三点我们还要改善，要make improvement，但是齐心协力一起来做，会做得更好，所以他们走出办公室就会信心满满。”

孙洁新闻图

“清晰的目标+乐观的精神状态+卓越的团队建设+日复一日的目标分解和充满热情的执行”，这就是孙洁留给我的印象。她告诉我，她对孩子也是用这种充满热情和乐观的态度鼓励的，“我跟他们讲，不管你们是做律师还是做理发师，甚至是扫地，都要扫出一个冠军来，只要是热爱的事情，全身心全力以赴去做，做就要做到最好，这就OK了。每个孩子的兴趣不一样，能力不一样，不是进了哈佛才是成功，只要热爱的事情就全力以赴，义无反顾去做，我觉得这就是一个好孩子。”

携程有近3万名员工，平均年龄不足26岁。孙洁说，她希望携程不仅有大公司的专注严谨，也要一直保持小公司的纯真和激情。她相信有这样的团队，携程原定的在2020年达到1万亿GMV（平台销售收入）的目标，2018年就能提前完成，而后三年，携程要力争实现2万亿GMV的目标。

关于企业家和CEO的思考

企业创始人无疑是具有强大的内生动力的，但是不是能满足企业在不同发展阶段的管理需要？是不是都能一直保持旺盛的创新状态和拼搏精神？前者是能力问题，后者是状态问题。我看到的一些情况是，创始人因为把企业当成是自己的“私物”，小富即安者有之，管理能力缺失者有之，精神懈怠者有之，随意决策者有之（比如盲目多元化），感情用事者有之（比如对待下属），独断专行、不考虑分享分权者有之……最后，创始人成为企业的天花板，企业被创始人引向泥潭。

相反，杰出的职业经理人，因为把自身价值的实现和伟大高远的目标相结合，加上长期养成的职业能力、职业操守和职业精神，所以更在乎企业能够走多远，发展到多大，在行业具备什么地位。如果董事会能够展示出伟大的愿景，并给予经理人空间、信任和激励，那么，职业经理人的决策和经管行为，往往更符合“天下为公”的立场，符合企业的长远利益。

40年前，美国管理学家钱德勒出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》这部经典著作，他把职业经理在管理职能上对企业主的替代定义为“管理革命”，而大规模管理组织对生产、营销过程的协调和对企业主的替代，是生产率提高的源泉。从“血缘资本主义”到“经理人资本主义”，这是西方资本主义发展史上的重要一页。

当然，职业经理人也有机会主义行为的可能性，这就需要通过“投资者用脚投票”和“声誉激励”等加以克服。

私有产权制度是一种驱动力，剩余价值分享制度是一种驱动力，公众公司的成长和声誉是一种驱动力，但是，伟大的愿景可能是更大的驱动力。

有伟大愿景、企业家精神和职业素养的职业经理人是中国市场经济的宝贵财富。而且中国在这方面有充沛的人力资本供给。

中国的私人老板阶层看轻、不信任、甚至嘲笑职业经理人，这是一项潜规则。凡是这样的老板都交不了班，交不好班，企业只能走下坡路。而凡是重视、信任、依赖职业经理人的老板都实现了自身的超越与公司的不断超越，比如美的。

在中国创业代企业家纷纷进入退休季的时候，怎样认识CEO？怎样选择CEO？这是一个大问题。以携程的孙洁、美的的方洪波、阿里巴巴的张勇、蚂蚁金服的井贤栋等为代表的新型CEO群体的出现，给了中国商界良好的示范和借鉴。