国美离开黄光裕160天仍有四点疑问需要解开

2009年05月01日 01:48
来源：中国经营报

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停牌5个月的国美电器(0493.HK)于4月28日公布了“黄光裕事件”后的第一份财务报告，其报告期为2008年全年。财报显示，受回购公司股票及投资三联商社的市场价值大跌影响，一向利润增长较快的国美电器去年净利润首次出现下滑，其年度净利润为10.48亿元人民币，比2007年的11.27亿元下滑7%。

此时，距2008年11月19日国美电器原董事局主席黄光裕因涉嫌经济刑事案件被北京警方带走调查整整160天。在离开黄光裕的160天里，国美电器总裁陈晓临危受命，成为国美电器一号人物。“从全球经济危机的背景看，国美的财务数据符合市场预期，财务指标相对正常。可以说，在陈晓的领导下，国美已经顺利地进入‘后黄光裕时代’”，一位家电企业老总这样评价。

如果将黄光裕时代概括为“跑马圈地”，那么陈晓则更注重“精耕细作”，他需要思考的不是财务杠杆而是财务效率。事实上，由陈晓主导的以“停止增开新店、着重提升单点经营水平”为核心的国美战略转型也已初见成效。

提高单店盈利水平

年报发布前的4月25日，耗时两个月整改的北京大中中塔店全新开业，其营业面积达2万平方米，超过原来苏宁位于南京的“亚洲第一店”，销售单品数量达到50000多种，是一般旗舰店的三倍之多，其销售目标也由整改前的10多亿元提升至20亿元。对此，大中电器总经理赵瑞杰的解释是“2万多平方米的卖场新接待人数提升了1/4”

这是陈晓执掌国美集团后最大规模的一次门店改革。1月20日，陈晓在其向内部员工和经销商发的一个新年贺词中提到，“2009年国美电器将保持适度的发展速度，以利润为导向、以提高单店经营水平为主要增长方式；进一步优化网络结构，通过差异化经营，不断提升公司的盈利水平，提升核心竞争力”

3月到4月间，陈晓明显增加了对国美各门店考察的次数，有时相当简单，一位大区主管、一位司机、一辆迈巴赫座驾，其最关心的问题就是门店效率。

这实际上就是陈晓执掌国美的核心思路，也是2008年财报中提及的国美战略转型方向：“一是采取更具差异化的产品管理和提供新的增值服务，提升同店销售额和利润率；二是保证网络优势的同时优化门店网络布局，对盈利欠佳的门店进行调整，在重点市场开设大型旗舰店，提供具有行业指向性的消费体验；三是透过提升单点经营水平来增加整体营业额及盈利，借鉴国际先进零售企业的经验，进行新店运营模式的创新；四是优化与供应商的合作模式，保持合同条款及合作方式的确定性和透明化；优化商品组合，和供应商一起创建可持续的盈利空间”

四级门店对战

在这种战略转型思路的指引下，2009年，国美将关掉日营业额低于7万元的店面，100家左右门店将由此出局；过去的三个月内，国美电器已经在北京地区陆续关闭了八家国美门店和十家大中门店。同时国美会壮大有发展前景的旗舰店，使得门店总体数量维持在1300家；国美还成立了一“门店再造中心”，专门研究和实施店面差异化经营以及提升顾客满意度的方法。

事实上，对国美进行“精耕细作”的计划是陈晓的一直主张，从2006年年底陈晓入主国美那一刻就开始了。

其时，国美收购永乐，陈晓出任国美电器总裁。上任以后，陈晓做的第一件事就是在国美内部展开了一场迄今为止中国家电连锁业最大规模的市场调查。这场调查耗资在200万元以上的，围绕“消费状态、消费市场、消费心理、对竞争对手品牌的认知、对各项服务指标的认知”等方面进行的深入普调，陈晓由此勾勒出国美的五年计划——“2011年国美将占领中国1/4的家电市场份额，完成2500亿元的销售额”

作为国美曾经的竞争对手，陈晓当然晓得国美的硬伤何在——“单店赢利水平低于竞争对手”这也是国美在“跑马圈地”过程中粗放式经营的后果。在经历了并购大中、控股三联之后，拥有了绝对优势的市场占有率的国美必须将重心放在提高单店质量方面。这也是家电连锁业的竞争环境所决定的。据统计，目前全国仅专业家电连锁卖场的数量就超过了2500家，在一级城市，门店数量超过100家以上，已经处于饱和状态。因此，提升单店经营质量就成为家电连锁企业的重中之重。

国美电器副总裁何阳青在接受《中国经营报》记者采访时表示，国美电器未来的门店将分为四类：超级旗舰店、标准旗舰店、社区店和专业型门店，其中北京大中中塔店就是超级旗舰店。