全时十年：开会的“生意”如何做大？

2013年07月06日 02:15
来源：21世纪经济报道 作者：赵晓悦

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　　全时CEO陈学军

特约记者 赵晓悦 北京报道

“通过虚拟的方式帮助企业解决开会的问题”——北京创想空间商务通信服务有限公司CEO陈学军，在这个听起来非常简单的生意上一做就是十年。接受记者采访时，陈学军带领的全时会议已经出脱成为一家在国内市场上占据主导份额的远程会议服务公司。

围绕“开会”这生意，全时积累下的客户，从超过半数在华开展业务的全球500强，到200余家中国500强和两千余家中小企业。这群企业客户仅在去年，即为全时带来3亿元左右的营收、60%的增长率。

看似稳定的领域内，全时实则经历着深刻的变迁：商业模式从SP增值服务到SaaS（Software as a service，软件即服务），服务主体由外企到中企500强，从单纯让开会变得简单到全面提高企业的办公效率。

不断改变自己的全时，下一个十年又将通往何处？

开好一场“中国式会议”

类似于世界头号网络会议提供商WebEx在9·11时期的崛起，全时通过捐赠电话会议服务，让一千多个企业在2003年的SARS期间继续工作。

但接下去的三年里，全时的电话会议服务并没有突破性进展。作为一家初创公司，它的营收主要依靠为电信运营商做VPN代理业务，足够养活自己，但天花板也一览无余。

2006年，不安于现状的陈学军赴美向WebEx、微软和Citrix等远程会议领域的顶级企业取经。此行让陈学军顿悟，回国后， 他将公司业务重心全面转向远程会议的SaaS服务——由全时构建远程会议平台，客户根据需求订购会议服务，按服务量和时间长短向全时支付费用。原先带来营收的VPN部门被果断舍弃。

不必讳言，全时的会议模式从WebEx学起，甚至最初的目标客户也瞄准了WebEx手中的全球500强企业。

但如何才能做到“虎口夺食”？

通过租赁各大运营商的带宽，全时在国内完成了超过1000台服务器的密集布局；研发重点从固话，再到VIOP（网络电话）。而利用窄带语音技术，在带宽不一的终端间传输视频和语音——一切举措，都为适应国内不均衡的互联网环境。

而全时提供的低廉会议成本，是打动在华500强公司的关键因子。拥有工信部颁发的《多方通信运营执照》，全时能够利用服务器架设在国内的优势，让每分钟的通话成本，比服务器位于香港以至更远处的海外公司，便宜近四倍。

从外企客户入手的途径被验证可行。“做外企的活相对轻松，他们的教育早就已经被先行提供网络会议服务的海外巨头完成。”全时首席市场官丁捷告诉本报记者。

在SaaS模式下，大客户战略亦保证了全时的生存。“只有用来自大客户的固定收益覆盖成本之后，才能去做小用户。”丁捷说道，比如GE一年为全时带来的服务使用费超过1000万，而长尾用户的单位产出较低，流失率高，且自身存活时间不长。

但国内庞大的企业客户群才是真正的市场空间所在。从外企客户处积累了经验的全时因此再次转型。

不过，全时很快发现，内企和外企客户的使用情况迥异。面对内企还有着一场漫长的市场教育过程。丁捷不无烦恼地说，中国企业对软件的要求五花八门。老板们经常会向全时提出要求：“我能不能同时开20个视频？”“为什么？”“因为我有20个办事处，”诸如此类。

“外企客户每天开会可以有好几十场，但每场人数不超过七八人，想到问题及时讨论。但是中国客户一场最多有七八百人，最少也可能三四十人，”丁捷表示。

此外，由于企业客户管理习惯不同，收费模式的设计也要随之变化。国外用户通行月末根据使用量记账，但国内大用户更愿意使用预算的概念，“老板批了3万，哪怕三万花得不值得，也可以花三万”，而中小企业则希望把成本压到最低。丁捷表示，“在中国做服务，必须更贴近中国企业的需求”。

目前，全时的客户中，全球五百强客户与中国客户各占50%，而来自大客户的销售额占到80%，“基本符合二八定律”，丁捷表示，针对月费五万块钱以下的小客户，全时另行一套免费试用模式：先在网上注册，免费使用期满后，再以预付费的方式续约。

全时在国内SaaS服务中遇到的阻力并非特例。在宽带资本董事长田溯宁看来，包括全时在内的新型SaaS企业，其服务的收入转换率均不算太高，传统软件商转型SaaS的成功案例更是屈指可数。

“这是未来的方向，但做得好必须赖得住寂寞。”田溯宁说。SaaS被中国企业接受还有待时日，但盈利和增长稳定的全时已经提前拿到了一张“船票”。

融资教训与战场转移

“我不是特别喜欢讲融资，对企业来说，这是一件非常正常和简单的事。”当被问及资本运作的背后时，陈学军如是表示。

直到创业第八年，陈学军才开始寻找风投。彼时正值中国公司赴美上市的高峰，青睐美国资本市场的陈学军，继续将WebEx瞄准为对标公司，而后者最值得他学习之处，是将每年25%的收入投入研发，即使在创业初期，年研发经费也高达一两千万美金。

5000万年收入的基础上，全时需要更多资本助力，夯实技术积累。一家美元基金适时出现。据了解，全时的A轮融资进展得非常顺利，从接触到尽职调查，再到资金到位，只用了半年时间。事实上，正如全时CFO贺素实所说，资本的进入，促进了全时向西方管理系统的学习。

不过，对陈学军来说，A轮融资最大的收获，反而是它带来的教训。

“那一年我三十四岁，第一次看到那么多钱”，手握现金，眼见中美差距的陈学军急于从产品、技术、销售规模等各个方面迎头赶上——“我觉得我们两年应该能达到WebEx的水平”。

用陈学军的话来说，“全时的一切都开始扩张”。产品更新的节奏从两年一个新产品，到一年四个。

与之匹配的，是人力的膨胀，“记得我雇了很多猎头，从外企找了各种专家”；而销售队伍从50人猛增到300人，办事处从京沪扩到全国十个城市。2008年，全时的规模增长了五倍。

然而，快节奏的弊病仅在一年后就暴露无疑：新聘来的各路专家和销售人员不懂全时的业务，四个新产品全部失败——“质量不行，设计也不精美”，“几大千投在技术领域，沉淀下来的只有百分之三四十”。

陈学军的举措在董事会也引发了分歧。资本方再次提醒陈学军：按照商人的思维来行事。站在CFO的位置上，贺素实看到了陈学军后来的转变，“创投双方都在往中间走；冲突反而让企业的经营更健康”。而陈学军也承认，事后看来，80%的失误在于自己。

但随着国内客户逐渐占据上风，加之美国上市的时间成本，陈学军经历长时间挣扎后，决定转战国内市场。

贺素实告诉记者，在可以预见的未来，全时的国内企业客户将达到90%，而能够为全时带来相应资源和渠道的，可能不再是国外的投资人。此外，美国股市对这类公司的估值偏低，“能够到25倍PE已属不易”，贺素实说，相比之下，A股估值到30倍并不算太难。

自我突围：如何走出会议？

日前，全时推出了云会议2.0系统，将不同类型远程会议的接入方式整合到云端，继续向移动和协作的统一通信进展。

但在业界专家看来，全时未来的路途上还面临多重压力。第一仍旧是技术，随着统一通信要求的提高，网络服务面对的技术变化挑战也将更大；第二，这个行业正在经历互联网化的浪潮，“企业级的通信如何与互联网、移动互联网的新型通信相结合？企业的消费者化是一个大趋势，界限怎么打通？”

上述人士认为，传统运营商不会对全时构成威胁。中国移动的类Skype应用Jego上线20天即宣告猝死，可见一斑。真正让该人士担心的是，互联网公司向企业应用端的渗入，“这轮浪潮中，必然会有新的公司出现”，他说，IT基因的全时，在互联网属性方面还有待提升。

而行业内分化的需求，本身就给远程会议提出了更多的难题，“会议其实很复杂，比如开会有没有任务管理，不同场合下使用会议，面试、培训、Marketing还是Sales，随着企业需求的不断分化，将有更多的应用诞生，为之服务。”陈学军表示。

因此，在云会议2.0之上，陈学军正在搭建一个底层通信平台，将第三方的合作开发者吸纳到周围，围绕它的产品进行新的繁殖。这是API开发模式在B2B领域的应用。而落地的尝试已经开始于教育培训类公司。

“就像是苹果的App Store——显然，我们不可能自己完成所有服务。”陈学军说。

而在核心开发上，全时正试图从“开会问题”延展到对企业沟通问题的解决。此外，下一代云会议产品中，全时将利用云端积累的企业数据，在企业内部开放知识共享；同时，和其他企业信息化从业者需要应对的一样，全时需要进一步对企业的传统流程做出整合。

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