挑战者的新打法圆桌论坛实录

2009年12月06日 22:59
来源：凤凰网财经

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徐潇：王总，我非常赞同你的观点，这两派都会存在。它会有一个过程，钻石小鸟我们要在不同的阶段做不同的事情，可以说从市场切入点，我们最初是依靠价格，但是现在在我们面临的有近百个竞争对手的时候，你要能够胜出，门前排起长队，这个需要的不仅仅是价格，我们在上海的品牌增长很快，我们在初期获取市场认可的同时，我们需要给我们的品牌增加附加值，你的品牌获得了认可，会有持续的增长和更强的竞争力。初期我们做的是以性价比为首要的，接下来我们会把品牌放在首位。

王璞：对，比如说中国企业和国外企业的区别，中国只有十几年，二十几年的企业，我们和国外的企业相比，我们的优势在哪里。华为大家都知道，他是不择手段去打单，比如说他的销售员到机场去接机，带客户去玩，这都是公开的秘密。但是2006年，他的标由一个特别有棱角的太阳变成了一个圆润的太阳，内部报说我们换标代表我们的理念变了，我们要做行业的好公民，不做坏孩子，我们宁可减少销售额，也绝不破坏一块市场，那就意味着高质高价了，这就是中国企业的成长之路。它现在和思科拼就不再拼价格了。再说我们共产党，原来是革命党，现在是执政党，这就是一个巨大的变化，这就是我们的智慧。

姜鹏明：就价格谈价格的问题，我们中国从某种程度上来讲还不是完全市场化的机制，从价格来说有很多扭曲的东西，这次有一位把这个话题点出来了，我们现在的价格成本只反映了我们的财务成本，我们的生产成本，但是它的社会成本和环境成本并没有真正体现到里面。我们出口一些很便宜的东西，假如把我们的环境成本加进去，不知道要贵多少倍，我们现在是生态负债大国，这个问题我们不能完全从价格的角度，这个阶段论，不完全反映这个问题。

主持人：作为这批新起来的人，最初逼着他们只能练武当拳，只能从价格的优势上起步，在上海他们非常强大的珠宝黄金的品牌，160多年的历史，对一个新起来的挑战者，他可能选择的道路只有这一条。

王璞：从家乐福的出身就能看出来，它最早是很小的店，面临着美国的大百货公司，它就是凭服务，价格性能比，高质低价，或者品质有所保证的前提下，价格最低。美国传媒很多，根本瞧不起，最后它异军突起，后来你想去复制它已经不可能了，它变成了品质的效应，保证品质情况下，价格让我们节省成本。

另外，姜总刚才说我们的国内产品到国外去销售价格低，我们国内的劳动力没有充分的给予。CEO的价钱也没有释放，我们的环境破坏太厉害，我同意。但是我们可喜的看到我们销售的主战场在中国，我们并没有把低价格高质量的东西拿到国外去卖，尤其刚才二百亿的医药企业，我们销售给中国人了，就不存在我们拿破坏环境的产品去卖给外国人。

主持人：刚才有一位先生坐着轮椅来参加我们的会议，哈佛商学院的周宝林先生，我们让他讲讲，好不好?

周宝林：我觉得我应该摔下做一个平起平坐的典范，我觉得这个打法，我们应该眼光放在战略上，不应该仅仅放在战术上，我个人的理解打法是战略，刚才大家也提到了阶段论，发展论，我非常认同，我自己也是学管理的。我想请大家看两本书，第一个是麻省理工学院的一位老师，专门搞供应链和价值链的设计，他曾经在2000年写一本书叫《钟表速度》，专门研究了很多的行业，发现行业的竞争和变迁有一个非常有意思的关系，从汽车和电脑去分析，汽车刚开始竞争的时候是一家汽车公司，它要做好的话必须什么都做，小而全，大而全，而做到一定时间开始出现问题了，不能非常好的调动人员的积极性，很多人离开了公司，离开了公司，这些人从一个零件开始，把一个零件一个部件做得更好，逐步导致汽车行业的系统竞争分化。一个企业竞争可以在轨迹上任何一点，他研究汽车行业，电脑行业，首先从系统集成来讲，汽车公司，电脑公司本身是集成所有的系统，做所有的环节，他把自己的能力，特别是系统运作的能力做强，做强之后必然导致这个系统要分化，甚至会瓦解，最后导致了从系统竞争变成了个体竞争。我们看所有的行业分化过程中必然是这样的，刚才一位老师讲你要审时度势，真正知道市场情况是怎么样，了解自己的企业，了解市场的现在，以及了解企业发展的未来，用你今天的策略迎接市场未来的明天，思路如果这样的话，你就可以在双螺旋的轨道上永远站在前瞻性的位置上。

叶再长：我觉得大的来说就是国家的战略，小的是我们这些企业战略，我们现在谈得比较多的结构性的问题，我觉得处在一个确实要改变结构的阶段，我们近期国家在世界各地放一部广告片，中国制造，我们台州的老乡阮总他就是制造业的代表，我们做的产品大部分是给外国人用的，给外国人来用，我们这个国家，除了我们面临经济危机，但是从长期来说，我们国家真正要富强起来，其要以内需为主，怎么样把国家的内需搞起来。刚刚我们的李院长说，我们这些未来之星，我们要着眼于国家大的战略，我们必须要围绕中国的服务业，为老百姓提供真正有价值的产品和服务。民营企业和国企还是会有一些分工的，服务业我觉得可能会比较辛苦一点，对你的管理要求也非常高。

随着我们国家的富裕，我们城市阶层已经富起来了，他们对服务业的需求，包括对钻石，汽车，银行这些服务的需求会越来越强烈，这就是我们作为民营企业来说，抓住这样的战略，看清楚这样的趋势，才是我们未来真正的发展之道，十年以后，我们中国会产生以中国服务为主的企业，原来说中国制造在世界上打出名声，今后十年是中国服务最大的声音。比如竞争这么多关系，我补充一下我们不会进入钻石行业，每个行业都要非常专业化，我觉得非常认同刚刚徐潇讲的，企业在你自己这个行业里面，我想在中国没有说什么商业模式可以不被模仿，你做创业就要做好准备，关键是对你所有的团队进行分析，看看这个行业，你对我产生了什么价值，对于企业，我觉得关键来说除了这些商业模式之外，还是要靠运营，像联想这样的企业能够在十几二十年脱颖而出，其实做电脑的当时很多人，为什么说现在成就了刘总为代表的一批企业家，包括前端互联网成就了一批以李彦宏为代表的企业家，百度来说，它和Google其实也不能比的，最终靠的是他了解中国，他的域名比人家出色，最后他战胜Google了，所以说商业模式，这是要成功的必然条件之一，你不用担心这些竞争，你要从中间胜出必须要提高。

李维安：实际上，未来之星是在大量企业破产，在他们的坟墓上建立起来的，因为中国中小企业一千万家，每年破产率统计有100万家左右，活就是活三到四年生命周期。大家能来当未来之星，活到现在就不简单了。

徐潇：对消费者来说是一个好处，经过大浪淘沙剩下来的金子。未来能够在丛林里面生活下来的，不是所谓最强大的，而是反应力最快速的一个。

李维安：你想当明天的100万个吗，哪一个也不想。

徐潇：我是时刻开放的心态迎接着这个危机的到来。

李维安：李院长提醒你的是新打法会变成经典打法，你的模式已经被国际钻石珠宝业当成模式了。

徐潇：需要我们不断创新，大家复制你之前你要有新的东西出来。接着这位哈佛同学的讲法，我们对于老人里面的新人，对于新人里面的老人，我们要注重几点，大家说电子商务可以低成本运营，快速获取消费者，上上个星期我在杭州参加一个会议，郎咸平教授说真正电子商务的实质是通过系统化的运作提高企业的运行效率，通过效率获得定价权以及你的产品溢价，我们希望真正未来的核心竞争力不是建立在我们初期进入市场这一块，而是企业不断提高的效率。其二，我们相对于传统的企业，我们企业运行机制很不同，我们的企业内部反应速度和外部反应速度都会更快，我们会快速的获得市场，可能也会随着企业慢慢变大会丧失这种优势，我们怎么样在企业长大的过程中保持自己高效的反应力。还有一点是人的方面，如果我们的机制里面有很多元老，你很难改变他的观念，你很多新的想法，或者创新的意识没有办法推行，但是对于新的公司来说，你是有非常新鲜的血液，90年代他们是非常有创造力的一代，有着非常新的想象力。

姜鹏明：我觉得李院长提出一个非常宏观的意义，你谈的是企业经营当中的具体实践，还不太完全一致。其实钻石和石墨没有什么不同，它只是排列方式不同，战略我觉得很重要，你企业的目标越远大，你就会不断调整你的战略，这说明什么问题呢，因为现在你首先有需求，我们把服务做得很好，渠道做得很通畅，企业就可以很好的发展，我们进入生态文明阶段了，人的幸福观是会改变的，科学技术，制度安排，人的幸福观，因为钻石我们了解比较少，我举一个汽车的例子，当年北京为什么两厢车现在几乎卖不出去了，小微面也卖不出去了，因为中国人的观念要坐就坐轿车，三厢车，因为中国汽车在我们这个阶段它是身份的象征，那种时候你不卖轿子，搞小排量的车，卖不出去，这就是人的幸福观问题。我说得很极端了，将来真正有朝一日必须送一瓶纯净水，可能卖水的就很好了，喝水变困难了，这瓶水绝对是纯正的，所以它跟幸福观是有关的，大家既然谈到这了，我们的社会总是在理性和非理性之间进行一个博弈。

我不想引起争论只是想引起讨论，企业价值的评论，到底什么是好企业，比较重大的，不敢说全部，最重要的指标就是你的销售收入，100亿的就比10亿的强，300亿的就比100亿的强，你的企业销售收入肯定代表你企业价值，否则为什么得到那么多消费者的认可。反过来，你的企业价值并不全是以销售收入来体现的。中国已经发展到这个阶段，我为什么强调中国创造的问题，我们这三十年发展这么快，大家都有点沾沾自喜，我们从国外回来的人体会特别深，过去我们在国外别人看不起，现在开始牛了，其实我们这三十年的改革开放，我觉得主要的功劳在开放，一开放，互联网有了，原来跟人差三年，现在差一个月。

我们能够搭便车，我们中国经济和科技方面差那么多，什么都可以学人家的，互联网，网络，哈佛的经验，国外那些书都可以学进来了，这时候我们的发展速度肯定是很快的，但是今后的三十年，多少年，我们还有多少可以搭便车的东西，可以抄的东西。我说我们中关村以前的发展，概括一个字就是抄，抄模式，抄技术，下一步你想抄但是没有什么可抄的了，必须要自给，你要自己开车了，搭便车没有了。我们最差的，我很担心的是我们没有建立起对原创模式的坐标系和评价体系，我们的PE，VC，管理着们对企业的评价指数也好，评价标准也好，往往是潜在的都有一个国外有没有，国外做得怎么样，你有没有，这是一个很严重的问题。

大家知道现在群体事件很多，特别是环保问题，广州的合同给日本人了，一签多少年，市政府就宣布把垃圾焚烧先停下来类似这样的事件，它已经不仅仅是一个企业发展的问题了。我们在国家电网的项目，国家电网是需要有换流站，ACDC的转换，他花了30亿建了一个站，老百姓不干，因为低频噪声24小时让人发疯，然后决定花3个亿让这些老百姓迁走，但是跟老百姓谈了多少年也没有他出来，因为要求每天用班车送他们。最后解决了，每年老百姓到我们这来串亲戚，书记村长带来慰问，这种和谐社会，把30亿和3个亿解放出来，你说一个企业的价值到底是多少，这是很容易计算的。

医学技术的最大进步，我们有药企业的专家，我有点门外汉，最大的创新是制度的创新，建立了医院，医院解决了医患接口的问题，你才能有集中的各种检测设备，各种专家会诊，这些东西才能谈得到，集约化的规模出来了。我们现在来讲，污染主要是在城市，和工业有关的，城市的污染第二个逻辑是多方面的，水汽噪毒渣各方面都有，低碳经济很多人都没有搞清楚，这个咱们不说了。这种模式，城市医院要做的就是要保医患平安，把各种技术，观产学研用五方面都结合起来，这都是创新，这不是宣传我们企业，只是我们思考这些问题，对于一个企业的评价，尺度不是两三年，甚至不是五六年，十年二十年，真正世界上那些伟大的企业都是几十年上百年，他们的理念和目标没有变，他们真正解决社会需求，为社会服务，包括今天这次论坛开始的时候提出商业文明，我觉得确实值得讨论，文明是一个大的概念，文化是可以讨论的。第二提到了挣钱的问题，企业挣钱是天经地义的，这个我非常同意，现在倒过来了，企业挣钱是什么，我们的看法，对于我们这种环境的类企业，我们企业挣钱是对高尚的一种回报，为了持续的解决环境问题，所以我们需要挣钱，而不是我们为了挣钱，什么都可以去做，什么挣钱我们去做什么，这两种企业，如果第二种企业能够存活下去也未尝不可以，但是事实上它不可能生存的。

主持人：新打法的更长远的思考，戴总是中国创造的代表人物，刚才提到商业周期越来越短，周期的代表可能就是IT行业，进步发展是最快的，戴总我们都知道中星微，您在这个行业中可能是一个新人，在挑战这个事，这个行业发展这么快，有没有新的模式挑战你们的模式呢?

戴伟民：曾经我们的芯片在微软，在Ipone，汉王电视中使用，芯片公司有几种死法，做好东西，卖不出去就死掉了，这是快死。慢死就是产品质量差，新的马上下来，等于爬过一座山以后找第二座楼，中国有些设计公司一座山都没有爬过去。我们的设计本身，十年以上做出东西很少，这就是商用模式，圈地的不一定要盖房子，他就是圈地的，我就是盖房子的，不能说都是我在做，为什么我没有名字，原创是创新，引进消化再创新也是创新，我没有产品，我有平台，我是爬一座山，不会朝下，我今天不好，就说明电视业不好了，游戏不好了，什么都不好了，我在美国、日本、台湾、大陆营业额都差不多，我们不好了，全世界都不好了，这个可能性很小，这种商业模式创新很重要，否则我们不能赶上人家，因为我们落后三十年五十年，创新模式比技术更重要。

主持人：陈浩，一个行业的挑战者和执政者，你愿意投什么样的企业?

陈浩：当然我们愿意投挑战者。

主持人：你愿意投新的挑战者，还是渐渐走向王位的挑战者?

陈浩：如果在中国做到一定规模，算是阶段性的成功，它的挑战还很大，还有国际的挑战者。国际的巨头对于这样一个对象，还是从这个道理来理解，不是简单的大和小，只投多大或者多小的企业，他要登上更远大的目标或者是完成一个更大的愿望，一定要不断的挑战不同的对手，最后是挑战自己。

我们是风险投资，也投了很多创业型和中小企业，我的理解当中我更多是站在中小企业的角度来讲，李院长问的两个问题非常好。第一个问题是关于怎么理解中国市场的问题，第二个问题是为什么有这么多生生死死的企业，还有一些能够生存下来获得成功，这都是我们思考的问题。我提一点我的感觉和看法，我觉得这种机会恰恰是代表了中国特色的一种机会，最便宜的东西我们也在生产，也有需求，最贵的东西在中国卖得也很好，它是多层次的东西。还有新的东西和旧的东西同时都存在的市场机会，我们有全球最新的产品，Ipone，传统的一般电话机也在卖，这是一个新旧交错非常好的空间。最传统模式，最创新的模式也同时存在，这和美国非常不一样，美国最传统模式可能很成熟，只有靠互联网来替代，中国的连锁店，加盟店，互联网新的业态都在发展，这种机会，特别是对创业企业或者中小企业，我觉得这是极其重要的，怎么去理解这个市场，把我们的创新，技术和模式也好，和市场结合起来，找到我们的机会，创业企业和小企业，谈到这个战略问题，还不是很细致的战略，是找到机会，挖掘机会的问题，可能你因为便宜，也可能是你的一句口号打动了消费者，这都是为他们带来机会的。

我想讲的企业成长因素里面，机会就是你能不能获得市场，实际上是一个市场因素，当这个企业成长到一定阶段的时候，它也获得了市场机会，慢慢的成长。第二个因素就是管理的因素，比如说你的供应链管理，渠道管理，甚至一个团队的管理，这就变得越来越重要了。只有这样，你才能够去扩张你的规模，刚才钻石小鸟的徐总讲，透过她的创新，口号，很便宜，获得了这个市场机会，你的下一步可能就是扩张规模当中，怎么去完成你这个企业的价值和进一步的提升，这里面主要的是管理，上海做得很好，能不能在北京，广州，成都都做得很好，这种复制里面，人，供应链，渠道都是挑战。你再做大的时候，第三个挑战就是创业者，您本人，创业家本人的挑战，他没有可能突破自己的能力，你管到五千人，再过几年，你的企业多元化的时候，你可能要卖别的东西，才能把你的收入变成从10个亿到20个亿，你能不能找来更好的，我们来看一个创业企业从小到大的过程当中，这三个因素特别重要，有市场因素，也就是说它的机会，管理机会能不能找到，创业家的因素能不能实现个人的飞跃和企业的飞跃。在这个过程中如果解决不好，就讲到李院长提到的大量的企业做不大或者倒下去，真正好的企业可能存活下来，我们非常愿意和大家来交流和学习。

李维安：在座的企业，未来之星，大部分是准备上市或者已经上市的公司，中小板创业板，你不仅想活下去你还想成为一个公众公司，但是大家知道，即便你上市以后，香港每年是逮一批我们的民营上市公司老总，这里面又有一方面的问题，我们的上市公司特别凸显的是国有企业的坏孩子效应，关连交易，现在深圳的中小板，民营企业最大的问题是弄一个集团，往集团里套，然后关连交易，中国企业很有意思，我们说国有企业不好，但是民营企业都学着国有企业的样子做。国外的雷曼破产就破产了，中国民营企业出一个事逮一批官员。国有企业不搞创新，我们中国国有企业大型企业又不愿意把钱投在创新上，因为最大一个数字显示，当年我们说叫引进消化吸收，再创新，但是三十多年过去了，现在发现我们花的费用超过了日韩的总和，但是日本韩国二十多年实现了引进消化吸收，再创新，我们为什么达不到。后来有一个数字显示很有意思，日本当年引进和吸收的费用比例1：8，但是我们中国呢，也就是说我们大家不愿意把这个创新的钱，包括我们做很多高技术创新，调查一下都是这样，最近真正有创新的，运载火箭的，做卫星的军工企业，波音民用的和军用都在一起，我们现在单独成立一个大飞机集团，和军工分开的。现在国有企业的坏孩子效应波及到国营和外企，像花旗在美国没有大的股东，最多不过5%、6%，还是基金，到中国来都要控股，当然短期可以，但是不管是李嘉诚的公司还是你的公司，只要你上市了就按公众公司对待。我辅导一些公司到香港上市，开董事会，在飞机上就开了，当然上市你还是大股东，但是不是你一家了，这时候我就说你真要做成公众公司，管理和治理两手抓。

刘兆年：刚才大家探讨的这些问题，企业家关心的问题都是相同的，首先就是一个企业里你的市场定位问题，你究竟要去干什么，这个市场是不是能容纳你，你有没有一定的消费群体，大家考虑的都是一样的，像我们九州通就是这样的，我们没有做医院供应，因为医院里面的猫腻很多，医院又是一个垄断的市场，非市场化的市场，这个市场它喜欢高价药不喜欢低价药，价廉物美的东西在医院里不起作用，服务好也不起作用，我有关系，价格卖得越高，他就越喜欢，因为国家给它的这个政策。医院里面按进价顺加15%，以药养医的体制，医院肯定是愿意卖高价的药，原因是进价越高，顺加率就越多，所以市场机制在医院里面不起作用。

我们作为民营企业如果进到这个市场去，这里面就有很多猫腻，你这个企业究竟想做大，还是想做规范，还是想做一时，想做一世，我们当然希望想做大也希望做长久，我们就怕惹事，所以我们在医院这个系统就没有去做，我们没有碰医院，我们主要是想做长久。我们做的市场都是药店，诊所，民营医院，他喜欢你价格低，还有做一些医院的公司到我们这里来配货，是这些二级公司卖到医院去，这是我们的市场定位。

我们的企业模式可不可以复制，确实是可以复制的，但是你的核心竞争力是什么，这里面刚刚讲到的创新，服务业也是有创新的，因为我们的药品你要卖的这个对象是哪些人，比如说你要卖的对象是大客户，大客户是有限的，还有一些非常小的客户，你的服务半径，服务深度在什么地方，这个就很重要，既要满足大客户的需求，同时还要满足小客户的需求，因为我们是做批发的，最小的时候你少于两万块钱我们不卖，后来说少于两千块钱我们不卖，现在多少钱都卖，原因是你要去配送，很辛苦，那你的管理，服务，技术就要到位。我们就把物流技术和我们的信息管理技术结合起来，目前我们在同行业的技术水平是最好的，包括国有企业，实力那么强的他们也没有我们好，我们好在整个的费用成本最低，我们发货的时候发到一支，一盒，一粒，最小包装，你再大的量我们可以发到最小的包装，这是很重要的，你的成本就会降下来。这个企业有500多人研究物流技术和信息技术是很难得的，包括现在专业的公司也做不到这一点，我们提高了效率，降低了成本，节省了人力，不管是多大规模，多大量的货，我在很短时间内能够发出来，差错率是十万分之三，国际水平我们比他们还高，差错率我们在十万分之三，这就表明我们有竞争力，其他的企业进到这个门槛里面去，他很难做到这个，你有钱有人你做这个也做不到，我们的客户也是比较固定的，客户长期接受你的服务，有一天你不给他供货了，他反而不习惯了，因为我们二十四小时不间断服务，这就是核心竞争力。