“平深恋”能否修成正果(2)

2010年11月04日 13:39
来源：新财经

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并购，能否1+1＞2

尽管中国平安并购成为金融业的一个旗帜性事件，为资本市场所看好，然而，就复牌后两只股票在市场表现一般而言，投资者似乎对平安控股深发展的前景，仍存疑虑。

就在并购公告发布的第三天，标准普尔将平安产险长期交易对手信用评级和保险公司财务实力评级的A级评估，调为负面信用观察名单。信用分析师宝基舜表示：“该交易将削弱集团对平安产险和其他子公司提供支持的能力。

国际上不少跨国金融公司都曾走过和平安类似的路，但成功的并不多。德国安联保险集团在并购德累斯顿银行之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌，然而，兼并德累斯顿后，安联无可奈何地发现，由于持续亏损，德累斯顿银行反成了烫手的山芋。为此，安联背上了沉重的包袱。1998年，美国花旗公司与保险业巨头旅行者集团合并，成立“花旗集团”，被誉为一站式金融服务的典范。但四年后，花旗就开始陆续出售旅行者的财险业务、寿险业务、年金业务以及国际保险业务，并宣告整合失败，重新回归银行业务。

而在2008年的金融危机中，交叉销售、混合经营，也曾令金融单位各业务之间的风险渗透变得畅通无阻，从而加剧了金融危机。

财经评论家叶檀认为，可借鉴的多起并购案例显示，真正的困难是在并购之后的磨合期。而在中国金融分业监管的模式下，中国平安舵手马明哲能否实现他1+1＞2的“大金融”梦想，中国平安整合能否成功，未来仍存在不少的棘手难题与挑战。

而就目前国内金融业而言，搞金融混业，在一个监管机制残缺的环境下，在一三会一行”的多头管理之下，一旦疏失，则风险难以估量。我们必须清醒地认识到，我们的监管能力，我们的银行和保险公司的治理结构，都不足以应付混业经营带来的诸多风险。

因此，平安金融控股公司内部能否在各个子公司之间形成有效的防火墙，进行有效的风险隔离，“三会一行”等外部监管机构能否形成一个有效的监管机制，都关乎此次并购整合的成败。

营销学者李志起认为，中国平安并无太多经营银行的经验，是否能将深发展优秀的管理人才留下来，延续其优良的管理经验和风格，对平安而言是一个挑战。据悉，自从中国平安收购深发展的方案确定以后，平安银行、深发展内部人员的跳槽人数就不断上升。未来双方在人员、业务上如何整合，事关全局。北京大学金融与证券研究中心学者曹凤岐认为，现在金融业的同质化严重，无论是平安还是深发展，合到一起之后两家的优势在哪里、未来如何保持平安大框架下的独到板块，这都需要认真思考。对于合作后双方的特色、利润点和新产品方向，双方都应该努力关注、摸索和创新，并利用两个平台的优势进行更深层次的合作，开发更优质的金融产品。这样，才能达到1+1＞2。

中国平安“金融帝国”之路最后能否走通，我们拭目以待。