李宁浴火涅??之踵

2011年12月26日 15:40
来源：中国服装网

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李宁品牌的快速崛起，主要是抓住了两个黄金机会：一是抓住香港投资者对内需概念股的热情，成为最早登陆香港的本土运动品牌，乘资本的东风而起。二是利用国际品牌的本土化策略未成熟、二三线本土品牌实力不足的市场空隙，深耕肥美的主力市场——二、三线城市而获利丰厚。

但是，美好时光远去了。

面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题，李宁发起声势浩大的重塑品牌运动，试图突围。然而，收效未理想，存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列负面消息扑面而来，前虎后狼的李宁体育用品有限公司（简称“李宁品）怎样才能脱困？

从家族企业向现代企业的演变，从本土品牌向国际话品牌的努力，李宁在两方面都给了中国企业积极的示范意义。李宁当下的困局也是整个中国运动服装品牌行业的缩影。

脱胎换骨是一个痛苦的过程，李宁在寻求突围并实现第二次飞跃的途中，面对的高压、躁动、犹疑、对峙交织的阵痛，让所有业内人士揪心。

品牌重塑运动遇“天花板”

2008年北京奥运会上，李宁品牌的创始人李宁点燃开幕式的火炬，让李宁这个具有先天优势的民族品牌出尽了风头，并在国内市场一度赶超阿迪达斯。

然而，美好时光似乎早已远去。

2011年8月，李宁体育用品有限公司（2331.HK）发布截至2011年6月30日的中期业绩，李宁营收同比下滑4.8%至42.89亿元，利润同比下滑45.6%至2.94亿元。11月23日，李宁公布了2012财年第二季度订货会结果，订单金额也未能延续一季度的增势。

存货高企、市场萎缩、业绩下滑、股价下跌、高管频频离职等一系列负面消息，让投资者不禁问：李宁怎么了？这一切似乎与2010年6月以来李宁进行的品牌重塑运动有关。

前有虎，后有狼，面对国际品牌与本土竞争对手的双重夹击，以及李宁品牌老化、个性定位不清晰等问题的出现，在2010年6月，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时，新品牌口号“make the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，攻下未来的消费大军。

一年多来，李宁的品牌重塑运动成效并不显著，反而拖了后腿。业内人士马岗指出，李宁新的品牌定位过分突出“新锐”，而忽略了对老品牌的传承；此外，新品牌的建立并非只是简单的 “换标换口号”，而需要在公司整体形象和产品设计等多方面进行配合。

也有业内人士指出，李宁的问题是行业的问题，是中国民企的原病。目前欣欣向荣的行业和企业，如果不筑起强大的堤坝，将来潮退后也只能尴尬地裸泳。

现在的李宁，也不得不这么去坚持。变革是中国体育用品行业发展至瓶颈期之大势所趋。即便率先做出改变付出了一定的代价——从业绩下滑到高层更迭，再到消费者和销售渠道的困惑。

对李宁而言，这是暂时的挫败，还是不可逾越的“天花板”？时间会说明一切。而现在最关键的，是李宁的自我变革是否能够彻底？借助重塑和转型，能否在越来越同质化的产品竞争中脱颖而出？

先起的鸟儿有虫吃

凭借李宁本人在中国的高知名度和个人影响力，以及国人“民族情结”的先天优势，李宁在1998年一手创办的李宁品牌迅速走红。2004年6月28日，抓住香港投资者当时对内需概念股的热情，李宁成为最早登陆香港的内地运动品牌企业。

彼时，“洋狼”阿迪达斯与耐克虽然进入中国内地市场，但高高在上，不屑于国内本土品牌竞争。就在耐克、阿迪达斯专注于一线城市发展的时候，李宁公司避其锋芒，自2005年起全力打造二、三线城市的分销网络，把触角伸到了二、三线城市的这个错位竞争的策略为李宁公司的零售作出了重大贡献。2009年，李宁以83.87亿元的销售总额超过阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。

而以安踏（2020.HK）为代表的福建“草根”运动品牌随后也同样通过“撬开国内13亿内需市场”的诱人故事得以在香港上市，并在资本的支撑下，实现了第一次飞跃，但他们主攻的是中低端市场。李宁夹在中间，游刃有余。

过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展。而依靠好的年景，包括李宁在内的本土品牌普遍取得不俗的业绩。

上下夹攻的困局

但在那段好光景里，李宁公司高层似乎忽略了更好地去规划怎么走好下一步。

2010年，随着中国体育用品行业日趋成熟，中国体育用品企业的高速增长遭遇瓶颈，中国体育用品市场增幅降至15%，通过开店获取增长的路已经走到尽头，在此背景下，每个本土企业都在寻找持续高增长的有效之道。大部分企业采取了不同的定位策略：安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克（1968.HK）定位于专业篮球装备，而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位。

李宁并没有更多的竞争优势。“高不成、低不就”是对其目前的尴尬境地最好的阐述。如今局势反转，“洋狼”下沉扩张，安踏等本土品牌向上步步逼近，造成了两极分化严重的纺锤效应，处于中间的一线品牌便越来越困难。李宁并就处于这样一个尴尬的位置。

昔日高高在上的“洋狼”如耐克、阿迪达斯等纷纷放低身段，渗入二、三线城市。耐克和阿迪达斯去年发布的未来5年规划中，不约而同均表示将加大二、三线城市拓展力度，并将推出价位更贴近二、三线城市的产品与之呼应，矛头直指国内运动品牌的主力市场。

数据显示，截至2011年6月底，阿迪达斯在中国的连锁店数量超过6000间，在其渠道体系中，定价明显低于阿迪达斯品牌的NEO系列产品的销售点已经达到约900个，这主要是针对中小城市消费者的产品，帮助阿迪达斯向中小城市渗透。

凭借低价款以及自身的品牌知名度，“洋狼”要俘获二、三线城市的消费者并非难事，这进一步压缩了李宁的生存空间。

李宁的后面，是本土品牌的步步紧逼，安踏等本土品牌的发展使李宁原有的市场空间逐渐被压缩。根据今年的半年报，安踏营收较去年同期增长28.9%，达到44.5亿元；李宁营收42.9亿元，下降4.8%。安踏一举超越李宁，坐上了本土运动品牌的第一把交椅。

业内人士指出，如果不是李宁去年的接连败招，安踏几乎不可能在现在这个节点上超越李宁。毕竟在2010年，李宁的营收达到94亿元，比上年增长13%；安踏虽然有着26%的增长，但74亿元的营收与李宁还是有20亿元左右的差距。

该人士所指的接连败招，指的是李宁公司的品牌重塑。这一寄托了李宁高层实现持续高增长希望的举措，却在今年露出颓态。

更甚的是，在盈利方面，安踏15.51亿港元的成绩远胜李宁的11.08亿港元。在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36天，而李宁则为52、52、71天。

突围的关键

向上，是国际大牌的打压；向下，是成长品牌的步步紧逼。风光无限好的李宁该如何突围？

做国际化的专业运动品牌一直是李宁管理层的心愿，他们也意识到品牌重塑的紧迫性，因而去年6月底，李宁公司启动了换标、换口号等一系列品牌重塑计划，旨在去李宁化、提出90化、国际化的涨价变酷。

李宁采取的品牌重塑的意图很明显，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等其他本土品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。李宁公司CEO张志勇在多个场合也指出，过去依靠廉价制造和销售网络扩张以实现规模增长的模式难以为继了，中国品牌突破增长天花板的唯一出路就是走向高端。