李宁浴火涅??之踵(2)

2011年12月26日 15:40
来源：中国服装网

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但有业内人士指出，在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外一厢情愿的改革，仅仅是logo的改变，并将目标人群重新定位于“90后”消费者，消费者未必就会将李宁认可为国际一线品牌。

从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代的一般是技术的升级或核心能力的提升，而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。

一个简单的例子是，在提出品牌重塑后，李宁提高了产品价格。在2011年第三财季的订货会上，李宁把鞋产品和服装产品的零售定价调高10%，希望进一步提升品牌溢价，也是提升分销伙伴利润空间的举措。而这与品牌升级密不可分，在张志勇看来，“当行业发生变化，成本发生变化，消费者发生变化的时候，如果要增加溢价，你品牌溢价如何去实现，就变为团队新的挑战。”业内人士指出，在这方面，显然李宁的策略层面教条了，即认为既然品牌价值要提升，那么产品价格就不能下来，因此缺少了产品组合、推广组合、子品牌组合等系列策略。

涨价的结果是李宁品牌的性价比不高，竞争力不强，因为李宁的主力市场是在国内二、三线城市，这是一个消费群体极其注重性价比的市场。

业内人士洪建平撰文指出，品牌重塑是个系统工程。多数人对李宁产品的印象还是国货、价格虚高、款式老土。对中国消费者尤其是年轻一代来说，如果买得起外国品牌的产品，大多数人并不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌。这种心态恐怕才是李宁品牌重塑的困局中最现实的问题。

张志勇也坦承，提价使李宁失去了部分忠实顾客。实际上，在上世纪末，李宁曾有过一次推动品牌国际化的努力，也是提价导致经销商订货额减少，并给晋江系的后起之秀留出了市场空间。

网友拉简罗斯指出，李宁品牌重塑，是又一个盲目切入高端化失败的案例。李宁经历换标和品牌理念重塑后，在定位和价格不断逼近耐克和阿迪达斯，而款式、体验以及营销手段并没有同步跟随，至多只是比安踏之类稍好而已，而后者在定位更接地气。无法巩固中端的利基市场，李宁目前的尴尬处境不难预料。

但也有专家指出，尽管李宁是“夹心品牌”，但意味着还是拥有发展的基础和强势先人一步的阶梯。最重要的如何超越前者、如何封堵追赶者的问题。面对匹克等本土品牌来说，要想追赶或超越李宁，并不比李宁追赶阿迪达斯难度小多少。

李宁要突围，在实际的市场策略中，一定要采取复合型的策略，针对不同的市场做出基于市场实际的倾向性选择。

实际上，李宁这一年来的改变，本质上是为了突破自身发展瓶颈，但方法的缺失是李宁乃至整个体育用品行业面临的集体迷茫。

企业内部动荡之痛

在品牌重塑计划中，除了换标、换口号，李宁还进行了组织架构调整、经销商整合等一连串的运营方向调整。而正是这些动作，一次又一次将李宁推到了风口浪尖。

11月13日，李宁公司原首席产品官徐懋淳正式辞职。这已经是今年以来李宁公司的第五位离职高管。今年5月，李宁原首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇等高管陆续离职。高层人事的震动被看作是组织架构调整所致。

而经销商整合，也让不少小经销商甚难理解。李宁从去年起开始调整渠道，整合一些规模较小、效益不佳的经销商。

李宁有8000多家终端店，过去李宁的渠道网络形成了一种小而散的局面，小分销商众多。据了解，李宁目前有129个经销商及超过2000余名分销商，其中约有1700名平均只经营1家门店，不少是“夫妻店”加一个店员。单客户单店大多数空间形象无法达到标准店的陈列水平，销售服务水平亦低，很难进行商品的及时归并和降解，货品周转速度慢。

为帮助这个部分小分销商提升竞争力、销售业绩，李宁开始促进大经销商收购小经销商，或者由小经销商联合起来运营，以规模化来提高运营的专业度和资源的优化配置，推进的速度为约每年500~600家。

李宁在战略转型中提出，从过去的垂直式增长变成水平增长，也就是通过提高品牌价值来带动增长。其目的是提升整体的经营效率。业内人士指出，目前，终端销售能力仍是本土品牌企业制胜的关键，李宁大幅度整合经销商，鼓励有实力的经销商兼并重组，希望最终提高零售网络的管理水平。这无疑是对的，但需要支付代价。

因为一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。连续两个季度，李宁订货量都呈下滑之势。

时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛指出，一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对原有的消费者非常了解，为了防止老客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁这么大的动作之后，更会持以观望态度。

事实也是如此，李宁的渠道变革还在进行中，原本精准买货能力尚不高的小分销商在面对李宁换标这样的举动时，更不敢贸然下注。

此外，据透露，李宁2009年漂亮的财报背后隐藏的事实是，大量库存压力其实由经销商承担了。去年的品牌换标进一步加重了李宁的库存压力。庞大的库存急需清仓，导致新标产品的订货会上，经销商不愿多进货。

在张志勇看来，分销商以利益最大化为标准，李宁以市场份额最大化为标准，这是有矛盾的。但当渠道饱和之后必然面对的是如何提高坪效的竞争，因而渠道改革是必然趋势。

但令人担忧的是，在当下，如果渠道商“反水”，不但可能影响销量，更糟的是如果经销商转投他人，还可能让竞争对手有机可乘。这只是一个长期发展与短期利益相冲突的一个例子，决意“让改变发生”的李宁公司，相似的冲突还有待解决。

另外，从李宁公司内部来看，有报道指出，导致李宁今天地步的还源于李宁患上“管理机构臃肿、效率缓慢”的大公司病。一位曾在李宁工作七年之久的老员工将李宁比作“患有心脏病、小细胳膊、小细腿、小细身子的大头娃娃”：市场部如同胳膊向前推动业务；销售则是李宁的大腿，但从未被提到应有的高度，一直深陷机构臃肿、人员动荡的泥潭；供应链则是李宁的躯干，而作为心脏的产品部门却并不强健。

这样的大公司病，导致这一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，在一年内就引发高层人事动荡，公司人心不稳，渠道订单下滑。

李宁的一内部员工称公司病了，并将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。这些都在某种程度上反映了其在品牌重塑中亟待解决的内部问题。

行业现状

本土品牌集体患“焦虑症”

巴克莱资本发表研究报告指出，中国运动服饰业正面临结构性转变，国际品牌重新取得中国市场占有率，本土品牌的品牌过度扩张，预期本土品牌的市场占有率将出现下跌趋势。

作为行业领先的品牌之一，李宁无疑是最先感受到行业增速放缓的企业，然而，遇到同样问题的不仅仅是李宁一家，这样的问题已经传导到全行业。

在不久前国内各大运动品牌相继公布的第三季业绩报告中，李宁、安踏等品牌都出现增长放缓。第三季度，李宁牌同店销售增长仍为低单位数水平，国庆黄金周期间的同店销售增长仍是低单位数。

安踏财报显示，第三季同店销售增长滑落至中单位数，而零售端折扣率亦扩大。安踏管理层表示，2012年二季度订货金额增长，将低于首季度15%的幅度。

匹克第三季度同店销售与去年同期相比也只增加6.2%。而匹克此前发布的公开数据显示，2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单增长9.5%，这是2009年以来匹克订货金额增幅最低的一次，此前匹克的订货金额同比增幅都在20%以上。

8月份，特步（1368.HK）公布上半年业绩显示，收入和利润均同比增加25%，但其存货金额高达8.87亿元，增幅为92%，上半年平均存货周转日数从46天升至81天。特步副总裁吴联银表示：“不断增加的库存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整体利润降低。

业内人士马岗指出，处于转型期中的本土运动品牌的逐渐患上“焦虑症”。焦虑的一方面来自国际一线品牌对市场的挤压。众所周知，对于内地本土品牌来说，二、三线城市是赖以生存的“根据地”，但无论是阿迪达斯还是耐克，此前在制定相关计划时都不约而同表示将进军中国二、三线城市是一个不得不面对的现实是，即使在国际一线品牌的销售渠道尚不完善的情况下，今年以来，本土众多运动品牌的订单增速和业绩增长都已开始放缓。

焦虑的另一方面则缘于本土市场依然处在“恶性竞争”阶段。马岗指出，目前中国本土品牌的竞争目标是“置对手于死地”，而不是考虑行业的长远健康发展。

在原材料价格上涨、店租和人工成本上升以及“入侵者”的挤压之下，一场本土运动品牌的转型大战迟早会打响。马岗认为，行业转型的主要目标是要提升品牌议价能力和附加值。

中投顾问轻工业研究员朱庆骅则指出，运动品牌企业前期对市场需求的错误估计也产生了负面影响，造成企业库存量激增，这都倒逼企业转型。这一转型需要明确品牌定位，提升产品区分度，并寻找新的利润增长点。