雷士照明“兵变” 创始人与资方之争重写游戏规则

2012年07月25日 07:09
来源：南都网作者：汪小星王玉婷

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雷士照明创始人吴长江遭二当家和三当家联合“逼宫”，被迫依靠公司群体的力量进行绝地反攻，吴长江能否“咸鱼翻生”重新夺回“黄袍”？续集值得期待。CFP供图

资本与管理独立的梦想破灭，吴长江抛出撒手锏，以利益相关者联盟对抗董事会

成就王者的前夜总是风雨交加。两千年前，汉高祖刘邦背水一战，以仅有的5万汉军对峙20万齐楚联军，两千年后，以刘邦为偶像的雷士照明创始人吴长江腹背受敌，遭二当家风投股东软银赛富基金和三当家施耐德的联合“逼宫”

实际上，从2006年为解资金燃眉之急引入赛富，到去年为强强联手引入施耐德，吴长江都很清楚祸福相依的道理，“做任何事情都会有风险，做决策实际上就是博弈”，但同时他也坚信“问题的关键是控制好风险”。殊不知，这半路杀来的“程咬金”却将吴长江推向了悬崖边缘。吴长退位”后，雷士一眼千年，赛富首席合伙人阎焱成了董事长，施耐德的张开鹏当上了CEO。

尽管如此，吴长江又怎会轻易把自己的“亲生子”拱手相让？通过两次增持股份以微弱优势超过赛富，吴长江已重回最大股东位置；而雷士员工、经销商和供应商的联手抵制，迫使三大股东重回谈判桌。吴长江能否转危为安，赢得最后胜利？

引入赛富解资金燃眉之急

1992年，27岁的吴长江放弃陕西汉中航空公司的“金饭碗”，选择南下创业。几番轮转，1998年，他联合两个高中同学出资100万设立了雷士照明，但他当时并没争取绝对控股权，两个同学的股份加起来超过他的股权。

2005年，吴长江与其他两股东在公司发展战略上发生分歧，吴认为企业做得还不够大，赚来的钱应再投入，而其他股东则认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红。道不同则不相为谋，好兄弟终以决裂收场。

但吴仅有45%的股份，不敌两股东之和，吴长江领8000万走人。然而全国各地200多个供应商和经销商、公司中高层干部全票支持吴长江留下，最终，另外两位股东各领8000万走人，吴长江一招“以退为进”，轻松翻盘。

然而，为支付1.6亿元“遣散费”，吴长江借了不少钱。加上2006年雷士相继在惠州建立工业园区，重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、华北地区最大的照明基地，雷士对资金“如饥似渴”

2006年8月14日，阎焱带着软银赛富的2200万美元输血雷士。此后，赛富又在2007年10月25日追加210多万美元入注，至此赛富已持有雷士36.71%股份。

2008年8月，高盛、赛富发起新一轮增资扩股，结果高盛持股约11%，赛富则以36.05%的股份做了老大，吴长江以34.4%的股份退居老二。雷士在港上市后，也有几番股权转让，但未改赛富持股比例与吴长江不相上下的格局。

“我是一个做事的人，包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我。他们非常认同我，非要我来做雷士不可。”吴长江说。

强强联手引入施耐德

去年7月21日，施耐德以4.42港元每股的价格入手雷士照明近3亿股，约占公司股份9.2%，同时被允许进入雷士中国分销网络并在工程销售领域进行合作。“施耐德看中的是雷士最值钱的销售网络，雷士也是看中了施耐德在工程领域的资源，优势互补这就是双赢”，吴长江说。为引入施耐德，吴不惜卖了九千多万股雷士股票。

随着施耐德以溢价12%的形式入股雷士，赛富和吴长江控股比例分别稀释为18 .48%、18 41%，两者地位未发生变动，施耐德成为第三大股东。

“吴长江引入施耐德是出于两方面的考虑，一是施耐德在工程渠道的优势，二是其国际公司的管理，因为雷士在渠道上是比较有特色的，但是在后端管理，比方说人力资源、业务流程上是还不够的”，正略钧策管理咨询合伙人李培恩表示。《商界评论》杂志主编助理鲁渝华亦认为，“从合作愿景来看，施耐德在全球能效管理和智能控制方面无疑对雷士是大有作用的；从合资角度来看，基于小股份的半开放式合作应该能让彼此从中受益。

雷士照明董事会的格局由此生变：九个席位中，代表管理层的执行董事两名，吴长江和雷士照明副总裁穆宇；非执行董事是赛富基金的阎焱、林和平(赛富合伙人)，高盛(亚洲)直接投资部董事总经理许明茵，施耐德电气中国区总裁朱海，以及三位独立非执行董事。