首富宗庆后自称勤勉像雍正皇帝半数员工有公司股票(2)

2013年01月07日 10:24
来源：环球企业家作者：岳淼

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2011年，中国消费品零售总额超过18万亿元，同比增长17.1%。2020年，中国或将取代美国成为全球最大的零售市场。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商业股份有限公司成立，宗正式进军中国商业零售市场。他为此开出的支票是10亿元，并计划3年内将这一数字提升至100亿元。这或许预示着宗庆后的新起点—做强做大饮料主业后，上游则通过养殖奶牛掌握源头原料；下游则进军零售业，形成完整产销链。

“之所以做这样的决定，是不想被人牵着鼻子走。”宗庆后解释说。如此行事源于娃哈哈经销商进入商超所遭遇的种种“麻烦”，进场费等多如牛毛的收费项目一度令宗庆后如坐针毡。宗研究发现在流通领域，超市运作极不规范—进店费高企、占用供应商资金、乱收费、拖欠货款等不一而足。不过这一想法的试验并不顺利。“我开始想做超市，结果研究后好地段都没有了，而便利店管理起来则太复杂。”宗庆后说。

宗将最终目标设定为开设欧洲精品商场，且专注于消费品领域(服装、配饰、鞋类、金饰品和服装饰品、化妆品、家居和幼儿用品以及食品)。究其原因在于中国市场消费模式正向西方发达国家靠近。依照娃哈哈的规划，其零售形态有二，一是国内各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引欧洲厂商直接进驻开设专卖店或柜台；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在中国的总代理，吸引国内加盟商开设加盟店。11月末，娃哈哈第一家欧洲精品商场WAOW PLAZA在杭州钱江新城正式开业，并计划2013年开出5至10家商场，3至5年内在全国开设100家商场。

控制力

宗庆后的底气源于对强大销售网络的超常控制力。这套名为“联销体”的独特管理模式，为宗庆后编制了一张遍布全国各地的销售终端营销网，包括8000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商。

管理好这一网络对于娃哈哈来说至关重要。“联销体”将娃哈哈与渠道商的命运相连。在这一模式下，娃哈哈与经销商签订协议，经销商按照协议完成年度销售任务，交纳销售保证金，娃哈哈则规范经销商的销售区域、给其代理权、支付高额的保证金利息、安排销售人员协助经销商管理销售和市场开发，如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。

借助于整合各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源，娃哈哈则最终实现“一家企业在市场上与人竞争，变为七千家企业合力一起与人竞争”

它保证了娃哈哈没有欠款及现金流的充裕，也构筑资金壁垒以淘汰劣质经销商，这项制度的另一个巧妙之处在于通过透支资金令经销商无法兼做其他品牌，也变相打击了竞争品牌。对经销商来说，利息亦可以钱生钱，因而亦不吃亏。

联销体无异于一台每天产生利润的“永动机”。但这台机器能否顺利运转取决于三点：有无热销的产品、产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享、掌控者能否保证生态链上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必须适时进入新的产品领域，娃哈哈对新品的要求并不可靠—其利润能“润滑”生态链即可。维护关系的前提要素即是“信用”，尽管其他维系要素众多，但最要害仅在于上下游须形成有序的价差关系，每一环节须赚到该赚到的钱，而且是年年赚到。