首富宗庆后自称勤勉像雍正皇帝半数员工有公司股票(4)

2013年01月07日 10:24
来源：环球企业家作者：岳淼

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新玩法

宗庆后最为神奇之处在于化繁为简的能力。他以勤于走访市场而著称，通常，他的提问都极为简单—某款销售是否够好，好是什么原因，不好是什么原因。他总是催促手下的销售人员密切注意一切可能的销售阵地，尤其关注细节及市场动向，并因时因地因人而变。例如当下的包装趋势是趋于简洁，而儿童产品则需要活跃。他将生意的本质简单归结为“买与卖”—解决“谁来买”，即要了解消费者的口味和需求，推出口感和价格适当的产品；解决“谁来卖”，即要解决利益分配问题，卖者有钱赚才乐意追随。

最大的挑战莫过于创造产品的差异性。即频频推出口味各异的新品。通常而言，新品的平均寿命为3年。而将其推向市场则需同样长的时间，仅前期花费一项就需投入数亿元。这场游戏的危险之处在于创新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶饮料啤儿茶爽为例，其上市之初备受瞩目，但事后重复购买率却很低。

另一个成功关键则在于能否抓住窗口期。例如爱迪生奶粉即抓住乳业丑闻频出的2010年。而在都市生活节奏日益变快的当下，宗庆后则顺势推出功能性饮料启力。虽然红牛在这一领域如执牛耳，但启力正借势在迎头赶上—截至2012年11月底，其销量已突破1.4亿罐。

你或许要问宗庆后为什么侵入红牛的市场，而对王老吉的市场则视而不见？其答复是渠道单一的红牛貌似很强，但事实上只是区域性品牌，并未统一全国市场，其市场覆盖深度远远不够，而王老吉则强大的多。

广告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中国首席执行官阿尔托·汉帕特苏米安(Arto Hampartsoumian)对此并不陌生，他表示中国企业与西方竞争对手之间的创新竞赛是有风险的。“提供更多选择并不意味着你能赚更多钱????这里面存在着一个自相残杀的风险。”汉帕特苏米安解释说。类似的失败并不会吓到宗庆后。娃哈哈资金长期充裕，其银行存款高达160亿元。

因实力过人，宗时常“被迫”卷入竞价之战。八月初，有传闻称娃哈哈有意以5.2亿英镑收购英国联合饼干公司(United Biscuits)旗下的零食业务分支KP Snacks—这些收购传闻均被证实为子虚乌有。“我做饮料都做不及了，收这么简单的东西干什么？这种收购债务往往也很大，不光是成本高，管理也很难。”宗庆后说。他坦言另一个顾虑是此类产品不够健康—不符合未来的产业潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料环节，例如奶粉—娃哈哈每年需耗费超过15万吨奶粉，营养快线、爱迪生奶粉等乳产品销售额2011年已高达270亿。他试图对此进行一系列收购，但最终均不了了之。其根源在于“树大招风”

3月初，他曾前往澳大利亚西澳、塔斯马尼亚等地考察牧场，其中包括西澳最大的单一牛奶生产商Lactanz Dairies，其有意竞购。宗对这些潜在并购目标均已经做过细致入微的调研。他要求西澳农业部向娃哈哈提供详细计划，即最好的奶制品厂在哪里，气、水、电的供给在哪里，并派人则一一考察。但接踵而至的媒体报道却令Lactanz Dairies迅速提价，最终交易被迫告吹。

若交易成功，好处显而易见。在澳大利亚建养牛场生产一升鲜牛奶的成本仅20多澳分(低于2元人民币)，而国内品质低得多的鲜奶收购价每升超过3元。澳大利亚每头奶牛年产量可达10吨，而国内受困于养殖技术，这一数字仅为3至4吨。

对于中国企业而言，最简单获取资源的方式莫过于收购当地企业，不过娃哈哈似乎并不准备这样做。

对宗庆后来说，海外资产的管理模式有两种，一种是并购现有公司，亲力亲为聘请当地管理者，再扩大生产，另一种则是贸易型，即娃哈哈提供中国的销售市场，对方则保证产品质量及按单生产。宗尤其偏好后者。“直接对国外大企业发起收购，管理不好绝对是在给对方送钱。而做贸易，我们只需要定好标准验收就行。”宗庆后说。

如此行事的好处是规避风险。这是典型的宗氏风格。爱迪生奶粉的路径即是如此—娃哈哈与代工商全球最大的乳品公司之一荷兰皇家乳品公司签订采购包销合同，其代工厂则选用在在婴幼儿营养领域有90多年经验的荷兰贝伦工厂。他从不热衷于品牌收购—这亦完全迥异于其他中国企业家。其理由是“收购了也不一定搞得好，(西方人)骨子不认可中国人，这很难搞。”