“不恋政治”的郭广昌如何成功投资国企20年

文章来源：国资报告 作者：朱梓烨 授权凤凰财经转载

郭广昌的失联，让很多民企老板大跌眼镜。关于民企参与国企改革，他们还有太多问题想问。不同的是，过去，他们想知道，郭总为什么总能踩对；而现在，他们想知道，老郭究竟错在哪里。

国企混合所有制改革是民企的大机遇。这一点，复兴集团董事长郭广昌早就知道。

一个浙江东阳，上过福布斯富豪榜的就有三人：郭广昌、徐文荣（横店集团原董事长）、楼忠福（广厦集团董事局荣誉主席、实际控制人，此前亦失联）。在东阳人看来，与真正有兴趣回家乡参与政治的楼忠福相比，郭广昌似乎对政治权力不是很感冒。他甚至在2014年清华大学经济管理学院建院30周年论坛上表示，不管是国企还是让我做政府官员，我经不住诱惑。

但我们很难用“不亲近政治”去界定郭广昌。在很多民企老板看来，至少在“失联”之前，在参与国企改革方面，没几个人的资历比郭总老，没几个比他干得好。就连他自己对此也对此很有信心。2014年两会期间，作为全国政协委员，郭广昌还在提案中建议：明确民营资本在竞争性领域的混合所有制企业的经营中占据主导地位，让民资充分发挥市场化的管理手段，改变部分国企低效的经营决策和人员管理方式。

郭广昌呼吁的是民营资本的话语权和施展空间，让市场的力量真正起作用。说这话的时候，距离郭广昌第一次与国企合作，已经过去了20年。

一开始就找对了路

复星第一次与国企合作是以复星退出告终的。1993年底我国第一部《公司法》通过，组建及规范现有的股份制企业，成为1994年国企改革的重要任务。1994年，成立两年的复兴集团，便走出上海，作为主要发起人参与江苏一家制药厂的改制。但出乎意料的是，这家公司最终没有成功上市。因为当时复星投资进去后涉及到异地管理，涉及到政府对企业的运作与管理有一些干涉，一年以后，复星退出。

复星真正以产业为介入与国企合作是在1996年下半年。当时的复星基本上以诊断产业为主，并已发展到几千万销售额、上千万利润的规模。于是他们投资几百万控股了上海市卫生局下属的华泰生物工程公司。复星入主后，获得了需要很长时间、很高费用的生产批文。通过拓宽销售、加强服务、设法降低费用，企业第二年扭亏，第三年就开始盈利。

小的成功后，复星开始“玩大”了。

据媒体报道，1997年2月，复星斥资3000万元投资由第二军医大学和上海市科委共同投资创建的国有企业克隆生物高技术公司，成为主要股东之一。其后不久，复星还投资并控股了普陀区一家从事药品批发、零售业务的国有医药商业企业，即复星药业公司。这两家企业与复星原有的诊断产品共同构成了复星上市之初的主营业务。

郭广昌资料图

投资国企，让复星的上市之路非常平顺。1998年，复星医药在上海挂牌上市。尝到甜头的复星也调整思路，不再坚持原来的主业，而是随着投资国企、拓展业务的大潮顺势而动。据报道，在这轮投资的国企中，复星主要是作为产业介入，除了对创新科技、五洋药业等几家企业实施控股外，大部分是持有其30％~50％的股权。

2000—2001年，复星先后参与改制设立北京金象复星医药股份有限公司；追加受让天津药业股权，股权增至25%；与长江口商城股份合作改制的新世纪药业公司正式挂牌；草签豫园商城国有股份收购协议，成为其第一大股东；出资参与北京永安医药总公司的改制重组。

郭广昌就是要抢占资源，他瞄准的是在行业中一流的、有规模、有实力的国有企业：一是国家级的医药企业；二是一批销售规模在2亿左右的优秀中药制药企业，尤其是已经比较成熟、有上市潜力、品种结构比较合理的中药企业；三是有强大新药研发实力的研究型医药企业；四是国有医院。

郭广昌的投资特点，一是步步为营，而不是一步到位；二是看重被投资国企的上市潜力；三是基本保持原有管理团队的稳定，当时，与复星合作的国企，其经营管理团队基本上都是国企原来的经营班子。四是投资参股、控股或兼并国有企业后不裁员。

复星投资国企的决定、参与国企改制的特点可以说是颇具政治智慧的。不知道是否是哲学出身的郭广昌天生悟性，还是在复旦期间有所感悟，亦或是有高人指点。但结果就是，年轻的复星和年轻的郭广昌，号准了国企改革的脉，切中了要害，在管理层稳定、社会稳定等几个方面都下足了功夫且恰到好处，复星系由此勃兴。

只有他做了对的选择

复星投资国企有两个经典案例，一个是豫园商城，一个国药控股。

2001年11月，复星产业投资以每股3.8元的价格受让豫园旅游所持豫园商城6166.16万股股份。此后，复星又于2012年6月，再次以每股3.8元的价格受让豫园商城3141万股国家股。至此，通过公开的国有股权转让，复星取得豫园商城20%的控股权，成为豫园商城的控股股东。复星进入豫园商城，还有更大的企图，这就是通过自身资源整合，为民企进军国企混合所有制改革趟出一条路。

在复星收购豫园商城的复杂投资过程里，可以充分显示步步为营的郭广昌风格。2001年8月，复星集团与豫园商城的第一大股东上海豫园旅游服务公司草签了股权转让、托管协议，就当外界认为股份收购成行之际，复星出人意料的又于11月22日终止了该协议。但任谁也没有想到的是，仅仅6天过后，郭广昌以一家新成立的公司复星投资，再次与豫园商城签署协议，成为第一大股东。复星给出的理由是，“当时公告说终止协议，外界以为复星要退出了，其实，这只是一个技术上的因素，因为考虑到便于以后的运作，新成立一家公司更为合适。”

目前，国药控股已成为中国最大的药品、医疗保健产品分销商及领先的供应链服务提供商，拥有并经营中国最大的药品分销及配送网络，市值名列全球医药分销企业第四位。而这样一家巨无霸式的央企，背后的一大股东则是民营企业复星。

据媒体报道，复星决定投资国药控股时，这家国企在2002年的利润只有1500万，郭广昌却按70倍的市盈率计算投资5亿元。这在当时是一个非常令人惊讶的估值。复星集团执行董事兼总裁汪群斌回忆此事时说，“当时有许多人表示不同想法，认为这样的国企法律问题很多，应收账款也很多，投资前景并不良好。但我们有了对大势的判断，并没有被这些因素所左右，而且相信问题通过治理是可以解决的。”

此后，复星又作为控股股东，参与了南京南钢、豫园商城海南矿业、重庆药友、江苏万邦等国有企业的国企改制。

投资国企，配合资本市场的一系列动作，一个涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、证券、银行、汽车等领域的“复星系”出炉。然而，随着德隆系、科龙系走向末路，2004年，复星股价一路下挫，在低谷徘徊了两年时间才有起色。

与后来锒铛入狱的几个企业家不同，郭广昌的对策是收缩应对业务危机、透明应对舆论危机。据报道，当时，被舆论和财务危机困扰的郭广昌和他的团队找到国务院研究中心做了一份报告，证明财务不存在问题，并敢于直面公众，逐一解释质疑。据说，这一策略，是受了通用电气前CEO韦尔奇的启发。

就在2004年，郭广昌被评为CCTV中国经济年度人物，颁奖词是这样写的：他用求实精神理性创新,率领企业阳光运营，一位知识经济时代的掘金人，一位资本投资的创造者，他的故事告诉我们：绿色财富更加健康。

“阳光运营”似乎是对他不同于别人的应对之策的最大肯定。

此后，复星开始有意识地聚焦主业，收缩战线。其中最突出的就是医药板块的布局。在东北制药改制的拉锯战中，复星本想借入主东北制药补上复星的东北版图，然而，此案延宕多年，后又有华润、巴斯夫、华源、方正先后杀入，最终都没能“抱得美人归”。

复兴集团资料图

直到国药控股2010年赴港上市，复星围绕医药产业的布局才形成雏形。

最近几年，复星都在致力于国际化的布局，并涉及资产管理。但郭广昌对国企改革机遇的关注始终不减。据媒体报道，郭广昌在公司2014年中期业绩会上表示，公司关注内地任何一项国企改革项目，目前积极关注中石化分拆零售业务。他说，国企改革的范围很大，需要吸引多元化的、海外的资金，公司曾参与过22家国有企业的改制，在与国企管理层合作、提升竞争力及品牌方面，及在医药、房地产和海外发展的业务上都具备优势，相信将来如果能和中石化合作的话，可以发挥协同效应。

针对外界对于他在2014年两会上提案的质疑，郭广昌用一句话回答：“国企混合所有制改革的方向，就是要把国有企业的实力、国有企业的资源和民营企业的活力相结合，让国有的实力发挥出来，让国有和民企相得益彰。”

复星的秘诀还管用吗

抓住机会，找准秘诀——面对国企混改的大机遇，很多民企老板都想从郭广昌身上找到答案。

据媒体总结，复星的秘诀离不开产业整合及收购，参股、控股。

资金充足、争取话语权、步步为营，让复星、国资委、企业、职工都得好处等方式，前面已经提到。更关键的，还是对政府诉求、对政策与市场节点的把握。

商务部研究院研究员白明在接受媒体采访时表示，复星在入股国企之后，首先做的就是将民营企业更为灵活的管理机制嫁接到国企。比如说独特的法人治理机制、独立自主的决策机制、面向市场的经营机制、优胜劣汰的用人机制、绩效挂钩的分配机制等等，这些经过实践得到市场认可的民企管理方法，本质上是企业管理系统的改变，进一步激活了国企的管理效果。

另一方面，从复星入股国企的成功案例上分析，白明认为资本的力量，也充分体现了复星的投资逻辑，即增资扩股模式。复星选择的国企，很大部分都面临资金瓶颈，而民企充足的资本注入，通过增资扩股的方式，不仅缓解了国企的资金渴求，改善国企资产结构，降低企业负债率，更可增加国企未来的发展后劲。

机制与资本之外，复星更是利用其庞大的市场渠道与技术积累，为国企改制成功增添砝码。

复星在进入国药控股也可谓一经典案例。复星首先是协助国药控股制定及优化整体战略，帮助其完善企业法人治理结构。此后，建议国药控股建立一体化整合战略，协助国药控股制定收购扩张计划，实现效益、规模的协同增长。同时，为国药控股挑选优秀管理人才作为核心管理团队，为核心管理团队建立有效的激励机制。

2003年混改当年国药控股董事会5名执行董事中国药集团占3名席位，复星医药占2名，仅比国药集团少1名。2013年年底，国药控股董事会成员有15名，其中，国药集团占6名，复星医药占4名，其余5名为独立董事。董事会成员结构的安排体现了国药控股、复星医药和社会公众股东的出资要求和利益诉求，为董事会科学决策、保护股东利益提供了保障。

根据复星经验，有专家总结民企参与混改的启示：民企参与混改需要有足够的资金实力和资本运营能力，资本市场是民企参与混改的重要支撑平台；民企参与混改的初始持股比例可以根据国企类别设定；民企参与混改要有一定的产业优势。

如今，郭广昌失联，据说是被带走调查，之后会被牵出什么尚不得而知。但回顾郭广昌和复星的这20多年，有两点是可以确定的：一是郭广昌和复星历经风雨走到今天，一定有很多不为人知的故事；二是在下一阶段国企改革中，复星的经验和教训都将是必读的教科书。正如郭广昌面对国资流失时所说：“防止国有资产流失就是一点，制定好程序，规范、透明，这个问题就是这么解决的。我觉得这个应该是通过过程正义去解决结果正义的问题。现在混合所有制改革是有一些讨论，但我认为这种讨论是有利于让国有企业改革能够走得更好，我还是充满信心。”