桥水达利欧来到中国讲《原则》(附万字读书笔记)

文| 每天清晨的领导课

编辑| 扑克投资家

核心观点：所谓的进化，是这个宇宙当中最为强大的一种力量，而整个进化的过程就是大家现在看到的五个步骤，所有的进化最后总结起来看，都是诊断你所面临的问题，然后找到解决的方案，适应外部环境做出变化，然后慢慢实现了进化。

2018年，全球最大对冲基金桥水基金（Bridgewater）创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）携新书《原则》来到中国。

Dalio在26岁时创立了桥水基金，如今该基金已经坐拥1600亿美元资产，20年年化复合收益率高达14.7%，是全球之首&史上最赚钱的对冲基金。至于Ray Dalio本人，以156亿美元身价位列福布斯富豪榜第48名。

《原则》一书由中信出版集团出版，结合了他自身的经历，列出了在生活和管理中自己认为重要的原则，是达利欧多年来世界观和人生智慧的总结。

桥水基金（Bridgewater）创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）

以下为瑞·达利欧演讲摘编：

在场的很多老朋友，他们有他们自己的故事、他们有他们的原则，我跟大家分享的是我自己的工作和生活当中一系列的原则。

我最早是1984年来到中国，而今天的中国和之前的中国已经完全不一样了。当我们讨论进化这个话题的时候，世界上没有任何的一个进化能够像中国过去30多年这样，如此的宏伟、如此的焦虑。2007年的时候我目睹了世界的金融危机，我个人亲身经历了2007年之后的世界金融危机，我也在网上不断的去发表我过去一直积累起来的原则，后来大量的被各位朋友所下载，所以我想先做一个简单的背景介绍。

扑克说：2010年起，简略版的“原则”被放在桥水官网上，至今共计被下载了超过300万次，无数企业、管理者、职场人士争相阅读。作为桥水的“员工手册”，《原则》出版5周多时，持续位列《纽约时报》畅销书榜、美国亚马逊畅销书榜，销售已达35万册；英文版甚至一度位列中国亚马逊畅销书榜top 10。

大概是25年之前，当时我开始写作，我把自己的工作和生活的原则转变成一种算法，然后把这种算法用于决策，这将是非常非常强大的。当我们看我们所处的这个世界的话，我们有各种各样的因果关系在发生，我自己的工作和生活的原则，应了我所工作当中的环境和生活，每个人都应该有自己的生活和工作的原则，所以我开始要强调，这是我自己的原则，他也会有自己的原则，他的原则可能是不一样的，我在这里给大家介绍一下我自己的生活和我自己的工作当中一系列的原则。

通过我自己的工作和学习生活的经验，你有大胆的想法，然后实现目标的过程当中你会碰到问题，会遭遇失败，在遭遇失败的过程当中，你一定要去分析、去诊断你究竟为什么会失败，这是你人生当中最为重要的，因为失败是我们学习的本身，你要把所有的这些原因分析出来，然后调整你做事情的方式，这对我们来说是最最重要的，我们有机会去学习，然后学习的过程会不断的去提高。

所以，失败是整个的生活和工作当中最为重要的一个步骤，痛苦加上反思等于进步，痛苦代表着你有些事情做的不对，代表着你犯了某些错误，比如说你犯了一些错误，你需要去有一个反思这个痛苦的能力，然后需要花一点时间来诊断你的痛苦究竟是怎么来的，你的这个痛苦加上你不断的反思，最后成为你进步的动力。

我一生当中犯过很多很多的错误，你在这个市场当中你必须有一个形成独立的思考能力，你必须是一个独立的思考者，在投资行业当中，你必须是一个独立的思考者，不然的话你最终的业绩只能是一个市场的平均的业绩，甚至还达不到市场平均的业绩。你要想做的更好你必须是一个独立的思考者，你作为一个创业者同样也要成为一个独立的思考者，但是作为一个独立的思考者这个过程必然是痛苦的，因为你有很多的机会去犯错误，在犯错误的过程当中你要不断的学习、反思，最终完成你的进步或者进化。

所以，我们的错误其实就是你遇到的问题或者你遇到的一个难题，这个难题你需要去把它解出来，来什么样不同的方法定义或避免出现这样一个问题，所以你要有能力去诊断你所面临的问题，形成一些解决方案，帮助我们去改进最终能够形成某一种进化，所以你要去追求你的目标，你想要什么，你必须要有明确的目标，在你实现目标的路子当中，你必然会遇到各种各样的问题。

第二步是面对你的问题、直面你的问题，不能够容忍你的问题，要解决你的问题。

扑克说：Dalio一直强调要想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”，关于这一点，达利欧有一些原则和做法可供我们参考：

第一，要发现问题，一个方法是，看结果是不是跟设想的一致，如果不一致，那多半是出现问题。就好比一个厨师把汤端给顾客之前，要知道汤是咸还是淡，简单直接的做法是，自己尝尝汤的味道。

第二，要发现问题，多双眼睛，就多一点发现问题的可能。

第三，让员工能无拘无束地发表意见；

第四，最熟悉工作的人最有发言权。

第三步你必须诊断你的问题，看看根源是什么，究竟是什么样的根源产生了这样的问题，可能是你、可能是你个人的弱点或者其他人的弱点，最终导致了这个问题，让你能够清楚的看到这个问题，通过你的诊断来发现这个问题的本质是什么。

我非常荣幸看到一些非常非常成功的人士，所有的世界上最成功的人士他们都有问题，他们都有弱点，他们都犯过各种各样的错误，关键就在于他们非常善于诊断这些问题、发现这些问题最后的根源，第四做出改变，第五就是找出自己的方案，然后根据你的方案去践行实现提高。

所以，所谓的进化，是这个宇宙当中最为强大的一种力量，而整个进化的过程就是大家现在看到的五个步骤，所有的进化最后总结起来看，都是诊断你所面临的问题，然后找到解决的方案，适应外部环境做出变化，然后慢慢实现了进化。

我自己碰到各种各样的问题，失败的错误。我自己个人最大的一个失败是1980年，我当时判断美国银行借给了很多国外大量的借款，最终是要违约的，这些国家是还不起美国的这个钱，比如说1982年墨西哥违约了，出现了金融危机、出现了经济危机，当时我预测这些国家可能会出现债务违约的问题，我当时也参加了国会的听证会，我也在电视上面，在华尔街日报上面发了文章，我也参加了，大家来放一下这个视频。

“很高兴、很荣幸来到这里，讲述我们经济出现了什么问题，经济处在边缘期，在崩溃的边缘摇摇欲坠，最近一篇文章说，我非常肯定我所说的话，因为我肯定市场是如何运作的，我非常肯定我说的是对的，如果我流动资金和世界看作一起的话，目前资金流动性降低，不可能出现滞胀时代。”

当时我是这么傲慢、这么有自信，但是我犯了如此大的错误，我的判断是非常错误的，这是当时我做的最大的错误的判断。我当时亏了大量的钱，我的客户也因为我这样一个错误的判断亏了大量的钱，我当时是要破产了、这是我人生最低点，我人生最大的痛苦，但是这也是我人生当中碰到的最大的事情，因为给了我机会去反思。因为教会了我我人生当中失败的羞辱，告诉我并不是永远正确的，让我能够去改变我对人生的看法，让我能够去虚心的学习，让我意识到有很多很多比我更聪明的，来改变我的思考方式去更好的找到我工作的方法，所以使我以后正确学习的机率大大的提高了。

所以，我们这个公司不断的提出这样一个基本的概念，解释起来就是最好的想法的思考、最优想法思考的原则，就是人和人是不一样的，每个人的看法和其他人的看法可能也都是不一样的，怎么样从各种各样不同的看法当中选择出最优的那个看法，这个是我们决策过程当中要去最为关注的一个问题。当你发现一个别人跟你有分歧的时候，你怎么样通过深入的思考去理解别人跟你不同的观点。

扑克说：达利欧的工作原则的核心关键词是“最优想法至上”（idea meritocracy, idea是想法，meritocracy是精英主义）。当然，要注意的是，具体提到精英主义这个词时，达利欧又有一些批评，他所指的仅是想法的精英主义。

你自己也不知道到底对还是错，而且还非常非常固执的认为自己是对的、认为人家是错的，你怎么样就觉得你一定是对的、别人就一定是错的呢？

你怎么样就去判断这个事情到底是对的还是错的，最好的学习的方法就是要充分的意识到，用开放的心态来去深入的思考各种不同的观点，我刚才讲的，这种极度的透明、极度的开放，是一个企业能够发展的非常重要的关键成功因素。

什么叫做最优想法至上主义？最优想法至上，是让我们有这样一套系统，能够把最优秀的想法能够生出，最终不是让老板做出最优的决定，老板不一定能够做出最优的决定，也不一定完全是民主的方式，用投票的方式来做出最优的决定，是用一套系统或者一套流程，让我们能够实现最优的想法，最终能够胜出，有三个要素。

第一，你必须要让大家真实的想法都能够提出来，放在桌面上面大家一起来讨论。通常情况下人们不会这样做，通常情况下大家不会诚实的把自己的想法完完全全的讲出来，大家都会去判断别人会怎么想我，背后议论别人，大家都不愿意把自己最真实的想法一开始就放在桌面上。但是你要实现最优，你事先必须把真实的想法都提出来。

扑克说：在中信出版的《原则》中文版中，ideameritocracy 这个关键词也被翻译为“创意择优”，从各种创意中选择出最优秀的。

一群精英一起合作的时候，所有的行动原则是，一起找出最好的想法。而不是谁职位高、谁声音大听谁的，也不是搞民主投票，也不是大家相互妥协接受不完美的想法，大家一起竭尽全部力量，寻找最好的想法。当然，你也必须对你的观点负责，不能胡乱表态。

连起来就是：

Speak out，说出来；

Own it，对你的观点负责；

or Get out，否则就走人。

第二，你要有个深思熟虑的过程去发现各种差异。你要想为什么有不同的想法，然后去学习，学习的技巧，不是说相互设计的。我觉得人性当中有一点，就是说把不同的意见当作是争论，而不是一种好奇心的观点。不仅仅是商业上的，可以是一家人或者是任何的人都可能有分歧，但是重要的是你能不能深思熟虑的这种意见分歧，在过程当中你就必须坦诚不公的去交流自己的想法，然后要通过深思熟虑去超越这些分歧，达成的结果会比你的想法要好。

当然你们也有可能依然存在分歧，但是我们还有一些想法超越这些分歧，所以我之知道每个人的想法是不一样的，所有人你们的想法都是不同的，但是你并不了解别人的想法，我就想让大家感受一下，如果你了解一个人的时候，你就会知道对他们的期待，知道别人的长处和短处是一件好事呢，还是一件坏事。我觉得知道你自己的弱点和优点，以及通过其中的透明来了解对方的长处和短处是非常强有力的一个工具。所以说还可以让大家了解体验一下，使用工具能够帮助你们打开自己的思维。

我问了一些心理学家、神经生理学家，他们告诉我，在你的头脑当中有两个你，有一个深思熟虑的你、一个有逻辑的你，还有一个情绪化的你，两者在争夺对你的控制权，你想知道我对你的真实看法吗？你愿意告诉我你对我的真实看法吗？你想知道你的弱点吗？你想知道自己的弱点吗？那么从理性上来看，是的，但是从感情上来说可能是一个挑战，所以我们这两个你在争夺对你的控制权。同多极度求真和极度透明，就可以让那个理性的你占上风，通过不断的变化你就能够适应这套机制，所以这也是我一直在传递的信息。

我觉得生命分为三个阶段，第一阶段，在这个阶段你会依赖于别人去学习，你是一个学生。在生命的第二阶段你是工作者，需要取得成功，他人可能会依赖你。在你生命的第三阶段，你希望没你的情况下别人也能够获得成功。

所以我希望传递给大家我的目标，中国有句话就是说，“随心所欲不逾矩”，所以我想以它结束我的演讲。

下面大家可以向我提问。

提问：晚上好！我有一个问题，你对中国的年轻人有什么建议？他们在20几岁出头的时候应该怎么样做投资？

瑞·达利欧：没有什么投资永远是好的，比如说房地产、股票，不可能一直很好，如果一直很好的话大家都能赚钱了，所以总有好的时候和不好的时候，有人赢肯定就有人输，所以每笔交易、每笔购进、每笔售出，可以说都比奥林匹克运动赛更加激烈、更加艰难，所以我的建议，你想做一个职业投资者，所以你就要从错误当中去学习，一生保持这样的习惯，对于大多数人来说你能做的重要的事情就是如何去平衡你的投资组合，要有相互平衡的一些投资，这样子你就能够保持你投资的健康。当然如何保持平衡的投资组合，是很大的一个话题。

扑克说：本次演讲，Dalio只是简短地描述了自己“原则”中的一很小部分，在《原则》书中，有21条大原则、139条小原则和365条子原则，可分为两部分：

生活原则，适合普通大众。包含做决策的五步流程、头脑极度开放、迎接痛苦、客观看待自己、认识自己，注重对方评价的准确性

工作原则，适合管理者、创业者、职场人士。传达桥水的实际管理理念、运营方式。强调建立在极度求真和极度透明基础上的精英式创意机制，以及基于可信度评价的决策机制。

Dalio本人对于这本书的看法是：

我现在分享这些原则的原因是，到了生命的这个阶段，我更关心的是如何帮助他人取得成功，而不是让自己变的更成功。因为这些原则让我和其他人受益匪浅，所以我想和你们分享。这些原则的价值到底有多大，你们将如何对待它们，应由你们自己决定。

【拓展阅读】深度解读《原则》，掌握想法精英主义时代的工作技巧

文| 方军

来源| 笔记侠，id：Notesman

编辑| 扑克投资家，转载请注明出处

在《原则》英文版热门时，我看了英文版，中信出版中文版，我也预先读了预览版。我读之前的认识是，又一个投资界的名人出了本书讲自己的理念——达利欧想告诉我们的是，他一生中学到的最重要的东西是，“以原则为基础的生活方式”。

工作原则：想法的精英主义

达利欧在关于人生原则的讨论中告诉我们，要做一个超级现实的人，要头脑开放。他关于工作原则的讨论同样精彩，并且来自

于真正实干的世界。工作原则要处理的问题是，一群人在一起，如何合作，做出比单个人大得多的成就？

达利欧的工作原则的核心关键词是“想法精英主义”（idea meritocracy, idea是想法，meritocracy是精英主义，加起来就是想法的精英主义）。当然，要注意的是，具体提到精英主义这个词时，达利欧又有一些批评，他所指的仅是想法的精英主义。

在中信出版的《原则》中文版中，ideameritocracy 这个关键词也被翻译为“创意择优”，从各种创意中选择出最优秀的。一群精英一起合作的时候，所有的行动原则是，一起找出最好的想法。

“正确观点至上”，不是谁职位高、谁声音大听谁的，也不是搞民主投票，也不是大家相互妥协接受不完美的想法，而是大家一起竭尽全部力量，寻找最好的想法。因此，这个创意择优，你也可以看成是“寻找最好想法的精英主义”。

工作原则：文化、用人、机器

达利欧有个关键的比喻，他把我们从目标到结果中间的方法，比作“机器”。对于个人的人生原则来说，这个机器的比喻还不那么形象，但对于公司来说，这个机器就很形象了，每一家公司就是一个机器，由公司里的人组成，我们的任务是设计、管理、改善这台机器，让它能够达成我们的想要的成果（outcomes）。

其中的Design，在不同的语境中，可以翻译成不同的意思，直译可以是设计，或者是方案，或者是文化，或者是规则。达利欧在讨论公司时，用的是商业管理中的语言：企业文化。

达利欧认为：一个机构就像一部机器，主要由两组部件组成：文化和员工。因此，当达利欧的工作原则，就分成三个部分：

1）打造好的文化；

2）用对人；

3）持续改善你的机器，也就是持续改善你的公司。

平常，我们也讨论企业文化、如何招聘，我们在解读达利欧的工作原则时，会重点讨论一些他独特的观点。

达利欧的文化原则、用人原则、机器原则，加起来就形成了他的工作原则，而最核心的目标是：让最好的想法能够胜出，我们奉行的是“想法的精英主义”。

在讨论工作原则时，达利欧也再次使用他的“五步流程”方法，五步流程方法是达利欧认为的人的进化过程，也是他所认为的，我们达成目标的过程，在他看来，人生就是沿着这样一连串“五步流程”向上的过程，在团队工作的语境中，他又用新的词复述了一遍（P350）：

1）设定清晰的目标；

2）找到妨碍目标达成的问题；

3）诊断出机器的什么部分（那些设计或哪些人）运转不正常；

4）设计修改方案；

5）采取必要的行动。

在这里，他把中间的问题-诊断-方案称为“反馈环”（looping）。

在《原则》书中，达利欧所讲述的完整工作原则的名称如下：

第一部分：打造良好的文化

相信极度求真和极度透明

做有意义的工作，发展有意义的人际关系

营造一种允许犯错，但不容忍罔顾教训一错再错的文化

求取并保持同步

做决策时要基于对观点的可信度评估

知道如何超越分歧

第二部分：用对人

比做事更重要的是找对做事的人

要用对人，因为用人不当的代价高昂

持续培训、测试、评估和调配员工

第三部分：建立并完善你的机器

像操作一部机器那样进行管理以实现目标

反思问题，不要容忍问题

诊断问题，探究根源

改进机器，应对问题

按既定计划行事

运用工具和协议来指导工作

看在上帝的份上，千万别忽视了治理！

第四部分：将工作原则融会贯通

我们接下来的读书讨论，会选择让我有感触的几个原则进行讨论。

文化原则之一：极度求真和极度透明

我们先来讨论达利欧的文化原则，要让想法的精英主义能够实现，我们需要什么样的企业文化。关于企业文化，有很多定义，最简单地说，就是那些影响潜移默化地影响组织中每个人的行为的原则。

文化原则的第一条是：“极度求真、极度透明”。

在讨论个人的人生原则时，我们说关键原则是，要做超级现实的人，我们每个人要做到头脑的极度开放。

当一群人在一起合作时，我们要面对的一个文化原则也是与此相关的，我们要极度地追求真相，我们每个人自己要极度头脑开放，我们每个人的想法要极度透明，都摆在桌面上、摆在明处。

在一个小团队合作时，即便不直接说出来，我们都知道其他人是怎么想的，我们都知根知底。但是，随着团队的扩大，我们都知道，一个公司组织里都有各种嘀咕的声音——你或许不赞同某个做法，但因为各种各样的原因，你没有说出来。

“极度求真、极度透明”，所应对的就是这样的情况。达利欧一方面要求公司领导应该“营造一种氛围”，另一方面他又明确地给每一个人提出了要求：

（不管你有什么想法），表达出来，对你的观点负责，否则就走人。

我看英文版的时候，觉得这几个词特别有力：

Speak out，说出来；

Own it，对你的观点负责；

or Get out，否则就走人。

不管你有什么想法，把你的想法说出来，捍卫你的想法，是你的责任，绝对不允许私下里嘀嘀咕咕。

关于乔布斯有这样的轶事：如果你说了一个想法，他不同意，他就会大骂你的想法是“狗屎”。但是，如果你的想法的确是对的，并且你敢于捍卫你的想法，当时你也许没法说服他，你在他那儿会赢得加分。乔布斯的做法和达利欧不同，但本质是一样的，都是为了极度求真、极度透明。

达利欧的桥水基金奉行一种绝对透明的文化，它所有的会议都会录音，然后在内部网络上对所有人公开。

这对一家金融公司来说是很难的，因为有人在会议上讨论可能违规的话题，出现问题的时候，这些录音记录会变成法庭上的陈堂证供，带来巨大的法律风险。

但达利欧坚持这么做，他认为这样的绝对透明，反而对公司有益，既然知道会议里讨论的任何东西都可能会公开，员工们就不会做违法的事了。

文化原则之二：求取并保持同步（Sync）

达利欧文化原则的第二条是：“保持同步”。

我跟有的互联网公司的同学打交道时，总是会发现他们有个特别的口头禅：“有个事情，我跟你‘同步’一下”。

达利欧的同步，和这个同步有着相似的意思，首先就是把信息和大家共享，让大家的信息是一致的、都是最新的。

当一群精英一起合作时，大家的信息保持一致是很重要的，IT技术和互联网在企业内的应用，一个重要的方面就是让信息能够快速流转和同步。过去有企业资源管理系统ERP和管理信息系统MIS，再在之后有企业内网和电子邮件的广泛使用，现在诸如微信、钉钉、Slack等即时通讯更是加快了信息的同步速度。

其实，很多顶级互联网公司里面流行的OKR管理工具，也是为了帮整个公司的人能够保持同步。不过这里同步的是“目标”，让大家对短期、中期目标的理解是一致的。

OKR指的是目标与关键结果法，目标是定量的，关键结果是定性的，ORK方法在英特尔、谷歌等公司广泛使用，国内像知乎这样的公司也实际采用OKR。它最理想化的做法是，从公司整体目标、到公司里每个层次、到每个部门、每个人的目标与关键结果，都是公开透明的，也都是随时同步的。

1. 关键是想法的同步

不过，信息和目标的同步，只是达利欧的“同步”的一部分，更重要的是想法的同步：我们两个人的想法可能一样，也可能不一样，我们要花时间来把我们两个人的想法仔细地讨论和对照。这是想法的同步，当一个团队里面的人数变多了之后，怎么样同步想法，就变成了一个复杂的难题。

同步不只是信息的同步，更重要的是想法的同步。关于怎样同步想法，达利欧给我们一些原则供参考：

首先，要认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要……

冲突，其实就是人们在检验自己的原则，并试图消除分歧的过程。说得挺复杂的，简单地说就是，不要害怕冲突。

以前我在工作里面有个体会，互联网公司往往有特别多台面上的冲突，开会开着开着就吵起来了。而在很多传统公司，大家客客气气，害怕冲突，结果很多分歧就隐藏着，直到有一天成为更大的爆炸。对比而言，互联网公司里面看着小争吵不断，反而消除了很多的大分歧。

其次，在出现分歧时，“我们要开放心态，同时也要自信果断。”

开放心态是要尽可能地了解各种不同意见，做出决定。对一个企业来说，总在讨论，却没法决定，也是令人难受的，因为没有决定，就没法行动，就没有结果。

在公司里面是没有民主的，没有公司能够靠满足所有人的意见存在，当有了决定之后，那些有不同意见的人，也必须接受和遵守大家达成的共识。

第三，正如我们说的，达利欧是一个实干派，在求取同步的上，他因而给了我们一个原则：如果大家在大问题上始终无法达成一致意见，那么，你就要考虑，是不是该有人出局了。

还有一种情况，如果一个人在达成共识之后，他还坚持自己的想法，不断地拖大家后腿，这样的人其实就是在基本的价值观上和你不一致，你就要考虑他是不是应该还留在你的团队了。

达利欧在写下这原则时，他其实始终是以公司创始人、CEO这样的实干派的角度思考的。因此，我们会发现他会强调要“独立思考”，把不同的观点摆到桌面上，但是，到了决策的时候，他可不会犹豫。比如，他清楚地表达如下一些原则，这是实干派的做法：

“不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利，与决策权混淆起来”

“不要对重大分歧不闻不问”

“不要被分歧束缚住——要么提交上级，要么投票表决。”

“一旦作出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。” “不要让精英主义机制，变成无政府主义式的各自为政”。

总的来说，同步指的是：信息和目标的同步，这是第一步，二是想法的同步，这里的关键是要消除分歧、达成决定。

文化原则之三：基于可信度进行决策

我想介绍的文化原则的第三条是：“基于可信度进行决策”。

达利欧鼓励我们极度的头脑开放，听取不同意见。但是，他也提醒我们在综合考虑时，要给可信的人、可信的意见更高的权重。

在企业里做决策时，他再次强调“可信度”的话题。有两种情况，这些想法的可信度会更高：

第一种，提出这个想法的人，曾经多次成功地解决类似问题；

第二种，提出这个想法的人，能够有逻辑、清晰明了地解释结论背后的因果关系。

更具体来说，我们如何判断一个想法是不是可以具有较高的权重呢？达利欧也提供了一组做法给我们借鉴：

除了至少三次成功解决过相关问题的人之外，还有这样观点也值得重视：比如，如果一个人没什么经验，但他的观点符合逻辑，并且在大家的炮轰抨击之下似乎还立得住，这样的观点你要试一试。达利欧称这样的观点经过了“压力测试”。

又比如，要更关注发言人的推理过程，而非得出的结论。很多人喜欢分享结论，其实结论远没有推理过程来的重要，通过一起深挖推理过程中的微妙细节，我们可能一起得出更好的结论。

简单小结一下，从达利欧的文化原则里面学到的三条：

第一，极度求真、极度透明；

第二，保持同步，包括信息、目标和想法的同步；

第三，根据可信度进行决策；

工作原则的基本思想是“创意择优”，也就是“寻找最好想法的精英主义”，我们介绍的这三个文化原则其实就是它的拆解：

极度求真，看到真正的现实；

极度透明，看到所有人的想法；

综合考虑各种想法的可信度，进行决策，选出最优秀的想法作为我们的最终决定。

要注意的是，达利欧的立场是“实干派”的立场。因此，虽然他说了这么多，最后他还是会回到自己的立场去：当我们说决策时，总是有一个责任人在做决策，他要负责执行，他要承担后果，因此，不管我们谈了多少决策的方法，所有这一切都不能取代最终责任人自己做的决断。

皮克斯电影是现在最有创意的公司之一，关于电影的创意它内部有一个创意机制叫“智囊团”（Braintrust），这个智囊团由皮克斯的最优秀的创意精英组成，他们形成一个超级坦诚、超级透明的小组，对每部电影的剧本、样片畅所欲言，但他们也有一个终极原则：不管智囊团提了多少意见建议，最终决定权在这部电影的导演手中。

我喜欢达利欧的原因，就是因为他采取的是实干的视角，他的原则不是凭空想出来的，是实干中总结出来的，在别的实干派那里我们可以找到印证。

用人原则之一：找到独当一面之人

我们来讨论达利欧工作原则的第二部分：用人原则——怎么用对人。

我们需要工作原则，是因为当我们一群人一起合作时，可以做出比每一个人更大的事，可以做出比这些人简单累加更大的事。

各种管理学的书中早已经说明，人类造出埃及金字塔，就是当时的人已经了掌握了组织起来、一起合作的方法。达利欧所讲的“用人原则”跟过去的管理理论相比有一个新的进步：他在讨论，怎么样管理精英？他自己的桥水基金是由金融精英组成的组织。

过去的管理理论，经常是用来管理普通人的。而现在，我们需要的新管理理论是如何管理精英。

我们现在面对的一大变化就是，我们的公司都变成由精英组成的，越来越多的低级工作被自动化和机器取代了。怎样管理精英，是当前大家都在考虑的问题。

我们学习谷歌的各种管理方法，因为谷歌是由技术精英组成的组织。我们学习皮克斯电影，因为皮克斯是由创意精英组成的组织。我们学习达利欧，因为他的桥水基金是由金融精英组成的。

由精英组成的组织，它里面所需要的用人原则，跟过去用来管理工厂、管理大型层级组织的原则有很大不同。如何与精英一起工作，是我们时代的管理难题。

我想介绍的用人原则的第一条是：“找到独当一面的责任人”。

初看达利欧的用人原则，你可能会发现他讲的跟过去我们一直说的没什么不同：比如“比做事更重要的是找对做事的人”，比如“要用对人，因为用人不当的代价高昂”，比如“持续培训、测试、评估和调配员工”。的确这是用人的真理，但是，细看我们就会看到不同。

我从来没有看到一个管理著作像达利欧这样强调找到“独当一面的责任人”，并详细讨论。关于怎么找到优秀的人才，我们都听过很多方法，但我们要找什么样的人呢？

达利欧给了我们答案，他说：我们要选好“责任主体”（responsible parties），就是那些能够将目标任务落实、能够为之独立负责任的人。

以前我们自己在用人的过程中，常说“独当一面”这个词，我们在自己做事的过程中发现，我们最需要的人才，是那些能独当一面的人。因此，我这里就把达利欧说的责任主体换一种说法，说成是“独当一面的责任人”。

达利欧说，选对这些人，是最重要的决策。把目标交给这些人，他们自己会规划、组建团队、完成成果。要充分授权和安排激励措施，让这些人能独立为决策和行动的结果承担责任，如果做好了，享受成果，如果做砸了，他们也会接受损失。

在讨论人时，达利欧有个比喻很有意思，他说，你要把你的团队看成一个球队，没有人能靠一己之力取得胜利，但是，每个人都必须能非常优秀。

关于独当一面的责任人，达利欧有一点提示也很重要：这些人是独当一面的责任人，要对他们充分授权，但是又要“确保每个人都有上级领导”。

比如，达利欧自己也是有老板的，他的投资人就是老板。即便一家公司一个人占了全部股份，他也有老板，他的客户、他的雇员就是他的老板，他要让客户和雇员高兴。

用人原则之二：严厉的爱

我们想介绍的用人原则的第二条是：“严厉的爱”。

达利欧在讲这些用人原则时，他说的是，“要持续地培训、测试、评估和调配员工”，这些都是常见的团队管理的用词，我仔细看完他的这些原则之后，发现最打动我的说法是：“严厉的爱”。要给你的员工，严厉的爱。

现在，各种像谷歌、皮克斯、腾讯这样大公司，各种氛围宽松的科技创业公司，它们给人的感觉是，我们要对员工好，因为能够进来跟我们一起共事的员工都是精英。但是，这是一种假象。

其实，这些公司内部激烈竞争，员工们承受着巨大的的压力，不是你绩效评估时被评为A级或B级，而是不进步，就出局，没有什么混日子的空间。对精英的宠爱、自由放任是表象，真相是达利欧说的，“严厉的爱”。

比如达利欧说，在桥水基金，公司对员工的优缺点进行坦率评估，然后对员工进行培训或换岗，来让他们扬长避短。他说，“没有人能躲得过这种批评。”他有的地方说得更直接，这显示他是一个真正的实干派，比如他会说，如果一个人能力不行，那么就必须让他走人。

当你聚集了一群精英，你是哄着他们，还是给他们提出更高要求？现在大家都很熟悉乔布斯的故事，他聚集了一群精英，然后以最高的标准要求着他们，一起创造出优秀的产品。乔布斯的做法是，他自己就是一个超级精英，敢于以极度苛刻的态度对待精英，而且他知道，他的优秀的下属们能够经受住这样的挑战。

达利欧所列举的用人原则，其实是，怎么样不依赖一个乔布斯这样的领导者，而是让整个组织有一种力量，给优秀员工“严厉的爱”。

达利欧说，“严厉的爱不受欢迎，它既是最难给的，但也是最重要的爱。”

给人没有挑战的任务，很容易；让人承受巨大的压力，很难，但是正如达利欧说，“你给人的最大礼物是获得成功的力量”。

夸奖人，很容易，批评人，很难，但是准确的批评，会对人的成长产生最大的帮助。

当然，很多公司有所谓的绩效评估制度，看着跟这些很相似。如果你看了达利欧所讲的一系列原则，你会发现他说的和绩效评估有很大的不同。绩效评估是，一个冷冰冰的公司对人做出判断，你行，你不行，你可以得到升职，你要被辞退了。

达利欧所有的讨论都不是这样的。你会看到，他始终是一个人的立场，他怀着对员工的爱，关心另一个人的成长。这大概是他为什么用这样的词——“严厉的爱”，我们应该都看到了，他说的是“爱”，爱，是一个人给另一个人的。

机器原则之一：像操作一部机器那样进行管理

我们看了达利欧工作原则里面文化原则、用人原则，接下来，我们来看他所谓的“机器原则”。如果把你的公司看成一个机器，你怎么持续改善这个机器？

达利欧用机器来比喻从目标到成果之间的所有东西。对于一家公司来说，机器就是由人和事组成的系统。达利欧这个比喻是告诉我们，“像操作一部机器那样进行管理，以实现目标”。

把工厂、团队、公司，看成一个大机器，是过去几十年人们很熟悉的比喻，这个比喻可以让我们更形象地思考，“如何建立和优化团队做事的系统”。虽然机器的比喻不准确，但机器明显比系统要形象得多。

我们接下来就来看看从达利欧的机器原则中可以学到的。

1.像操作一部机器那样进行管理

达利欧认为，他在桥水基金做的事，就是设计制造了桥水这部机器，并经常把实际的产出与他头脑中期望的结果进行对比，然后持续地改进这部机器。

那么，达利欧是怎么设计、制造、运转和改进这部机器的呢？在这里，他的原则是什么？

首先，要采用更高层次的思考，要站到高处，看机器和自己，把自己看成是机器的设计者，相信有能力去改变这个机器，也知道自己的重要责任是改进这个机器。

当你能站到更高层次，你就可以不断地对照，这个机器的结果，跟你的目标是一致的吗？如果不一致，你可以怎么改进这个机器？

其次，在运转这个机器的过程中，我们会遇到各种各样的问题。我们要考虑，这个具体的问题怎么解决？我们更要考虑，这是不是反映我们的机器有什么需要改进的地方？

我们的行动因而也自然地分成两个层次：一个是具体的问题，一个是机器的设计与优化。

第三，尽管把团队比作一个机器，但不要误解，达利欧始终关注的是人。

我们因而应该注意到他说的另外一个比喻，管理你的下属，就好比一起滑雪。“你应当与员工密切接触，在实际接触中评价他们的优缺点。””你应当非常非常熟悉你的员工，进行深入的讨论。”

2. 三个互联网公司已经很常见的技巧

达利欧还讲了三个我认为很有价值的技巧，这些技巧实际上在互联网公司中也被广泛使用了。

第一个小技巧：日报

他要求下属每天花10到15分钟，简单写一下当天日报。这样，他就可以通过这些日报了解工作进展、各个团队的合作情况，各个团队的情绪如何。现在有了各种新的协同办公工具的支持，每日写日报、让日报在团度成员间同步，已经变得越来越容易了。当然，日报这件事不需要什么高科技，通过电子邮件就可以很方便地做到。

第二个小技巧：展开质询

当遇到问题时，或者你想测试某个问题会不会发生时，你就要开始深入调查，达利欧叫这个为“质询”（probe）。他的做法跟很多人不同的是，他认为，遇到问题时，你不能只询问你的直接下属，你要询问你直接下属的下一级。

达利欧还建议，这些询问过程，要公开透明地进行，比如在所有人都在场的会议上询问和回答。这会提高深入调查的质量，并进一步强化“实事求是和公开透明的文化”。

第三个小技巧：扩散问题

达利欧还说，让你的下属的下属，随时直接越级把问题向你汇报。——这不是越级管理，这是让你能够更好地监控机器的运转情况，从而能优化这部机器。你可以关注下这里达利欧的用词“escalate”，他建议让所有员工可以“escalate theirproblems to you”（把问题告知你，把问题升级扩散给你）。

如果你了解丰田生产方式，你大概听说过，在丰田的生产线上，有所谓的安灯系统，生产线上一线的员工只要发现有车辆质量问题，都有权利、也有责任按动安灯，停下整条生产线。这样，所有人就停下来，解决这个问题（也就是改进生产线这个庞大的机器）。

安灯系统让问题浮现，极大地提高了丰田汽车的生产品质。按一下安灯，可以停下整条生产线，比让下属的下属越级汇报问题，是更加激进的发现问题的方式。

在工业时代，丰田的工厂被称为“创意工厂”，是最高效率的机器，它的很多做法到现在也还值得我们学习。达利欧是丰田生产方式的忠实粉丝，我看到他的很多管理原则有着丰田做法的影子：比如五个为什么、一定要到现场去的“现时现地”、仔细观察的“大野圆圈”。

达利欧和丰田的一大共同点，他们都在持续地改善自己的机器，不管这个机器是生产汽车的工厂，还是做投资的对冲基金团队。

这三个小技巧，每天的日报，向你的下属直接询问，遇到问题时鼓励越级汇报，都是让你——机器的设计者——对机器的状况有直接的感受，能够持续的改善这台机器。

机器原则之二：看到问题，不要容忍问题

机器原则的第二条就是：想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”。

记得以前我带领技术产品团队开发一套移动互联网的媒体出版系统，一个不熟悉我们实际工作情况的同事半带着挑衅地问我：你是不是认为你们的系统开发得特别好？这可能是我们当时为了在公司内外推销我们的产品，总是要忽悠一通，大概给人形成了傲慢的印象。

我跟他之间业务关系不是特别紧密，但个人关系还是很好的，我还记得当时我的回答：当然不是，如果我们的系统已经完美了，那么我们不是整个团队都可以休假、每天没事干了吗？而他们现在每天加班，一周一个小版本、一月一个大版本，还觉得这个系统不够好，还在持续地改进它。

一句话，我们比任何外人都更了解自己产品的问题，我们每天起来从早干到晚，就在填其中的一个又一个坑，开发一个又一个自己想要的新特性。

达利欧的这个原则——想尽办法“看到问题，并且不要容忍问题”，讲的正是这样的情况，你要紧密地观察你的机器，随时发现任何问题，不要容忍任何问题，并把遇到的当每一个问题都当成改进的机会。我们始终在思考，如何改进这个机器。

没有机器是完美的，公司作为一个机器也是这样。因此，我们要想办法尽量把问题暴露出来，然后努力解决它。关于这一点，达利欧有一些原则和做法可供我们参考：

第一，要发现问题，一个方法是，看结果是不是跟设想的一致，如果不一致，那多半是出现问题。就好比一个厨师把汤端给顾客之前，要知道汤是咸还是淡，简单直接的做法是，自己尝尝汤的味道。

第二，要发现问题，多双眼睛，就多一点发现问题的可能。

第三，让员工能无拘无束地发表意见；

第四，最熟悉工作的人最有发言权；

在讨论问题时，不要用匿名的我们、他们，而要具体的指出谁犯了错。（要注意的是，当我们这么说的时候，只是为了把问题描述得更具体、更准确，而不是为了指责某个具体人）。让所有人发现问题，不容忍问题，这带来的结果是，我们一起把这个机器改善得越来越好。

关于如何改进我们的机器，我很喜欢第541-542页所展示的两张图，在一张图上，我们以五步流程方法，向上迭代，而在另一张图上，我们跌宕起伏，却止步不前。

围绕机器这个比喻，达利欧还讲了很多，我们不一一赘述了。关于机器，这里再重复一次他的话，我们都要记得，我们的目标是要做机器的“塑造者”。而要众人一起创造伟大的成果，我们的责任是，建立一个越来越好的机器，它会增强我们每个人的力量。达利欧也说自己在桥水基金这家公司中的角色是：

“我的最终目的，是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐看美好的事情发生。”