亚马逊帝国6课成功学

他，贝佐斯（Jeffrey Bezos），是全球最大线上零售商亚马逊（Amazon）的创办人。

刚刚，CNN、《彭博商业周刊》（Bloomberg Businessweek）与《连线》（Wired）杂志，给了这个创业17年的执行长一个新称号：“乔布斯后第一人”。

贝佐斯确实带领亚马逊创造亮眼成绩：一、它让全球最大的零售业者沃尔玛，至2011年第二季为止，连续九季度单店营收下滑；二、它拥有云端服务产业最大市场占率，将是云端时代的“微软”；三、它在海啸期间逆势成长近八成。

但，为什么此时要读懂贝佐斯？你可能不知道，这位CEO刚透过两次度过大型危机（网络泡沫化与金融海啸）的方式，验证出一套因应乱世的成功之道。这是他用十七年饱受批评的代价换来，才让亚马逊成为《彭博商业周刊》口中：“会吃掉全世界的企业。”

当Facebook正面临可能泡沫化的质疑时，贝佐斯以“不变”应乱世的故事，格外难寻。

第一课： 做对的事，比做有效率的事重要

“为了达成对的事，我们发明新的东西，我们长期思考，而且，我们不在乎被人长期误解。” ——贝佐斯

网络家庭营运长谢振丰以第一人称的方式，与我们分享他从亚马逊得到的领悟：

我相信杰出的企业是因为有信念。信念，如果强度超过投资者、媒体、甚至供应商对你的观感，外界对你的看法或许都不太重要了。俞渝 批注1:
正确的时间做对的事，重要，但某个事是不是对，取决于你对行业本质的洞察。别人认为是对的未必对，别人认为是错的，也未必错。所以信念很重要。

先谈亚马逊网络建仓库这件事，感觉好像跟网络不搭，没有用聪明的杠杆作用得到获利。大家都笑你笨，你还要做！因为心里面你相信了什么东西。

其实，亚马逊还有一个东西是很少人看到的，亚马逊做了一个亚马逊市集，让供应端为消费端竞价，消费者坐在那边，就一堆人在那边互相降价来争取你的认同，无形中，这件事情让消费者变成强势，让供应端变弱势。这真的厉害，但很少人谈。电子书当然是很了不起的东西，是对库存管理不断效率化的结果。但，做市集是做对的事情，是站在消费者的立场，所以它是伟大的。电子书只不过是做到很有效率的事情。俞渝 批注2:
做电子书，也同样涉及对不对的问题，效率是一方面。

如果公司的心念不在消费者那边，但它能力很好，可以非常有效率的获利，那这个获利是在它的口袋和它的投资者身上。那消费者是你成功的工具还是你服务的对象？企业一定要创造价值，只是，你创造出来的，先满足消费者还是投资者，我认为这个差别会很大。俞渝 批注3:
消费者第一，员工第二，股东第三，马云认为的这个逻辑顺序，我认为是对的。这不是冲突，而是顺序的关系。

我现在做仓库，让消费者不要等，就是创造了消费者价值，消费者跟我买东西，我赚到钱，产生的盈余是当初投资我的人赚到的，所以当初投资我的，他应该期待我跟我客人的关系要很好。这心态如果不一样，结果就会差很多，你就不会去做仓库了。老实讲，做仓库做得那么辛苦，那么大、那么多事情要注意，还有三班轮班……俞渝 批注4:
同感。早些年当当布局物流，各地建仓库，被称为“搬运工”，但现在证明这是对的。仓储、配送能力是平台型电商的核心竞争力，B2C今天更是个重公司，它并不那么轻。

我们（对获利）没有设定目标，就像有一棵树，你知怎么做它会长大，但你没有办法知道它长多大。万一投入之后没成长，那就是我们投入什么东西错了。如果今天成长了3%、30%，那我们就变成一俩半局外人的角色来欣赏，原来消费者要的是这个，我们很在意我们的投入和消费者的反应是正相关的，而不是把数字当目的。它（亚马逊）有时候会相信（消费者至上）到有点笨，相信够深的话，会有点像宗教。

做对的事情总是比较难，但它永远都是最重要的。

做对事情，是违反人性的，人因为自私和安全感的问题，一个人从无名小卒到有所成就，他可能很容易做对。但一个人想要从身再往前进的时候，有两个可能，再加分，或是无名小卒。当一个人有所成就以后，就会投鼠忌器，担心这样做以后，我本来的生活会变不好，那这时你已经自私了，你先想到自己再想到消费者，不敢做，公司就渐渐老化，离消费者越来越远，最后你就可能会被打败了。

第二课： 投资长期的事

　　“很多人问：未来会怎么变？但很少人问：未来5到10年有什么不会改变？你用这些不变的东西为基础，投入积极行动，10年后会有获益。” ——贝佐斯

这是贝佐斯常提到的论调。他的主张是，若策略建立在多变的东西上，例如：你的竞争对手是谁？现有可运用的科技有哪些？等等，这些事情变化得太快了，你也不得不迅速调整策略。反之，若投资长期的事，就可以保证有所收成，而且不用随环境起舞。俞渝 批注5:
做企业就像打井，与其多掘井而不及泉，不如老守着一口井，也就是要专注。十年前B2C很多人不看好，我们坚持做是因为了解，所以看好；各种模式都曾风光一时，但你不可能什么都去跟，你必须有自己的长线业务。

这堂课与以另类管理理论见长的学者明茨伯格所写的一本书——《策略规划兴亡录》的论点完全相悖。明茨伯格在书中直陈，在变迁日益快速的今天，长期策略规划这件事（例如五年计划、十年计划），早该被扫进历史的灰烬中。

关键点一：贝佐斯虽然订目标，但在过程里，却不断实验调整，高度忍受不确定性以达到“提供顾客多样选择、价格低廉及出货迅速”的长期承诺。

关键点二：贝佐斯的承诺是消费者需求的普世价值。许多企业主懂得要坚持，却忽略坚持的承诺到底对不对？到底跟消费者有无关系？如，“成为全世界最赚钱的企业”，或是“全球技术最先进的公司”这类“不对”的承诺，就算长期坚持，最终也会被消费者抛弃。

第三课： 要创新，先懂“两个比萨”原则

　　“任何团队都应该够小，小到2个比萨就能吃饭的程度！” ——贝佐斯

企业内部交流，常被视为提升共识、效率的良药，一次亚马逊会议中，当高阶主管们对贝佐斯提出建议，公司内应该更加强交流，他却激动的起身反对：“不！太多交流是很可怕的事！”

贝佐斯主张，组织应该分散的去中心化。不论会议、还是工作团队组成，都不超过两个比萨能喂饱的人数。俞渝 批注6:
贝佐斯的做法是高绩效做法，当当多年来也反对文山会海，设了总裁办、管委会等组织，不是一人堂，二人堂，而是几言堂。同时坚持弹性工作制，允许半小时不加班，鼓励高效率和创新。

这是避免亚马逊成为一言堂、扼杀创意的好方法。“除了布达讯息或造势用的会议之外，这个理论所有企业都通用”，政治大学商学院IMBA教授李瑞华说。当会议人数不超过十人时，所有人才可能都发言，每个人都必须准备，“会议才会有深度，才可能人无不言、言无不尽”。否则，大家只是沉默的等着搭便车，对强调资源有效利用的贝佐斯来说，无非是人力的最大浪费。此外，这也是创新的源头，因为成员们会充足表达自己的想法。

但松散的组织，难道不会让公司演变成无政府状态？关键，是领导者有没有清楚、一致的原则。“这样的领导外在看似松散，但内在是非常强势的”，李瑞华说，反倒是追求组织严谨性的台湾企业常常相反，总指着员工骂，但没有授权、也没有清楚原则，组织的内在反倒是松散的，效率根本不能提高。

在松散的组织中实现对绩效的强势要求，贝佐斯用两个比萨理论，为领导者们找到了新的出路。

第四课： 把“为什么不”当口头禅

　　“与其问为什么要做（Why）？不如问为什么不（Why not）？”——贝佐斯

从亚马逊卖书，到卖百货、平板计算机，最后变成卖服务的历史看来，亚马逊一点都不“坚守本业”。贝佐斯说，每个公司当要思考是否要从本业挪移到新领域时，问自己的第一个问题常是，我为什么要做这个？我们有没有足够的技能在这领域？但市场变化太快，等到这公司全都想清楚时，机会已经离去。

贝佐斯说，亚马逊犯过最多错就是，“没去做的错，”意指，公司原应该注意到某些事，并采取行动，取得必要的技术及能力，然而却没有这么做，结果让机会溜走了。俞渝 批注7:
在不确定一件事情是不是对之前，要敢于去试，经过不断的试错，对的就坚持，错的就立马翻牌，否掉。在拓展创新业务上，当当也是这么做，而且证明是做对了的。

所以，他避免这一个遗憾的方式就是多问“为什么不？”这也是避免下属因为不想冒险，而直接否决创新机会的好方式。以Kindle为例，假如贝佐斯依照“为什么做”的思考逻辑，依照亚马逊是网络服务出身的软件背景，资源看来不足，根本不应该跨入硬件产品设计与销售。但是，贝佐斯却问，既然客户有需要，为什么不做？是因为没有硬件技能吗？那就去找外面懂得硬件的外包商合作；是因为书籍厂商不会授权做电子书吗？那不能说服他们吗？因此，每次的“为什么不”都逼亚马逊增加核心技能，因此垫高竞争门槛。

当然，亚马逊的这一堂课，不是教大家要散弹打鸟的布局。台大工商管理学系教授朱文仪就指出，关键在于，亚马逊自我定义核心事业是替顾客提供网络买卖的服务，所以才没有远离核心竞争力。且问“为什么不”的人正是创办人贝佐斯，他本身容许实验犯错，并有高度执行力，才有今日成果。

第五课： 不必管对手，掏钱的不是他

“不应该害怕我们的竞争对手，而要害怕我们的顾客，因为顾客手上才有钱，竞争对手绝对不会给我们钱。” 　　　 ——贝佐斯

消费者至上的观念听来八股，但我们却总陷入“敌人的迷思”不自知。台大工商管理学系教授朱文仪就以日本管理大师大前研一在一九八八年分享的个案为例。

当时，大前研一担任一家日系家电公司的顾问，这家公司想开发新的过滤式电动咖啡壶，高层认为，竞争对手GE刚推出一款可在十分钟之内煮好咖啡的咖啡壶，便要求工程师设计出一款更小型，而且可在七分钟内煮好咖啡的咖啡壶。

但大前研一却反问：就因为竞争对手标榜“速度”这个产品特性，我们就应该跟进？他要求公司高层思索一个根本的问题：顾客为什么要买电动咖啡壶自己煮咖啡？是为了时间吗？还是为了什么？此时答案就很简单了：顾客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那么，哪些因素决定了咖啡的香醇与否？咖啡豆、水质、温度等等，而其中水质的影响最大。这个故事的结局不难料想：公司因此着手设计一款具有内建滤水功能、内建研磨机的电动咖啡壶，并且大受市场欢迎。

朱文仪解释，目前看来，似乎策略管理大多数的观点来自于对竞争环境的分析，可以称之为“供给面观点”的竞争优势。但其实，在管理理论中，以消费者出发的“需求面观点”策略也很重要。

但，消费者需要什么，可不是靠问问题就知道，还要，问对问题。如果公司问消费俞渝 批注8:
乔布斯说，客户不知道自己需要什么，他更相信自己的内心。绝对了。但企业家的确需要对消费者的洞察，对消费者需求的把控要比消费者自己更准，更远。这多少有点主观，除了天才，也不可能要求每个企业家都做到比客户更懂客户的需求。但企业家做企业，有天才之想应该是前提。即便如此，做企业而成功也依然是个概率事件。者：“您希望在十分钟，还是七分钟内煮好咖啡？”他们当然会回答“七分钟”。消费者会如此回答，是因为问题一开始就错，一开始就是以胜出竞争者的角度去思考，反而忽视了消费者的需求。

把眼光从“敌人”身上移开的策略还有另一好处。贝佐斯说：“在快速变化的环境中更有效。如果你是竞争者导向，当你的标杆分析都显示你是最好的，难免就会懈怠下来。但如果你是顾客导向，就会一直力求进步……这种策略好处多多。”

第六课： 获利不重要，现金才是王道

“重点不是GAAP（一般公认会计原则），而是自由现金流！” ——贝佐斯

第六课： 获利不重要，现金才是王道

当市场总以获利与否评价公司时，贝佐斯一直强调，自由现金流才是关键。

“亚马逊和企业评价这门课有相当大的渊源”，专长是企业评价的台大财务金融学系教授陈明贤回忆，亚马逊上市不到两年，股价从每股十八美元冲到一百二十美元区间，亏损率却是36.7%！“如果照以前的评价来看根本不对……到底是怎么一回事？那时候所有的商学院都在问这个问题。”答案，就是自由现金流所代表的“实质选择权”。

自由现金流是将营运所得现金流量，减去为维持现有营运所需的资本支出和税金、利息后的余额。“它就是企业的子弹，给了很大的策略弹性”，陈明贤形容，不论是成长扩充、发放股利、清偿负债或者预留应付景气萧条。据陈明贤统计，二十年前的美国上市公司，现金部位只有约7%-8%，现在美国上市公司都以20%的现金部位来要求自己。如苹果、台机电等，手上也都各有新台币逾千亿元的现金。

“传统的财报分析，会问你留那么多现金干什么？”陈明贤指出，现今经济不确定因素太多，有自由现金流量，至少能有以下三点好处，为企业带来实质选择权，化被动为主动。

第一，能够实现长期布局。以亚马逊而言，负债率高达70%，是因为它利用庞大、稳定的现金流量，换取银行的借贷支持，得到了更大的资产，于是管理者的决策不受制于短期资金压力，而能实现影响长远布局，保持领先。贝佐斯以五到七年的时间进行规划，就是立基于此。

第二，让竞争者无法预测你的下一步。在竞争激烈下，不论是扩厂、开发新产品，如果还要和金融机构借贷，申请过程可能就慢了一步，更容易因为说明借贷理由，而让策略曝了光。但如果你像苹果一样，从开发到上市都不需另行借贷，就可有快速出货与维持神秘感的优势。

第三，握有学习选择权。在多变时代里，面临新市场兴起、新技术应用等，“都要有付学费的打算”，陈明贤说，不论是买下对手、入股新公司，投入新产业，企业只要手握向由现金流，就有“学习选择权”，同时踏入几个新领域，再选择对自己有利的发展，长远以来，公司不怕被市场淘汰。

贝佐斯没被财报操纵，反而看透在多变竞争环境中，该注意的财务重点，所以得到今日投资人的热烈反馈。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊登于第1283期台湾《商业周刊》