德鲁克论管理：卓有成效的五大标准

管理者的工作必须卓有成效。然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。

一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候，那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

掌握好自己的时间

管理者最缺乏的就是时间。他们都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。

卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排上着手。他们并不是以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时间用在不带来生产效率的事情上。最后，再将“可自由支配的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这个过程是管理者变得卓有成效的基础，它包括三个步骤：记录时间、管理时间、合并时间。徐少春 批注1:
遇到一个新的开始，或是重大责任，先开始思考有多少时间可用，需要多少时间完成任务，合理的掌握自己的时间。云计算时代的到来让时间管理更为有效，比如说，使用企业社交化网络工具，可以将碎片化时间充分利用，在工作时间、工作地点之外也可以轻松沟通，甚至做出管理决策。

管理者可以试问自己下列几个问题：

1.首先，要找出什么事根本不必做。

2.第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”

3.有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

时间浪费，有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的。一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。

同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

重视贡献

管理者应把眼光集中在贡献上。有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。徐少春 批注2:
贡献并不是一个泛词，重视贡献可以促成绩效、成果导向的行为，管理者应该思考：我在“有所贡献”上做了什么？还应该做什么？有什么地方需要改进？管理者需要善于运用各种“管理工具”来创造贡献。

重视贡献是变得卓有成效的关键：在自己的工作岗位上，在与他人的关系中，利用会议或者报告等管理手段，做出贡献（有效产出）。

重视贡献，才能使管理者把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

还必须交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。总之，重视贡献，就是重视有效性。

发挥人的长处

卓有成效的管理者能发挥人的长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事所长、上级所长和用其自身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务不是改变别人，就像《圣经》中的《天资寓言》中所说一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和热情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。徐少春 批注3:
管理者应该从不同的角度去探查组织成员并给予公平的评价，一方面是思考他的长处要如何才能得以发挥，另一方面思考组织内的工作需要什么样的人才来胜任。当一个人有长处也有缺点时，作为管理者应该尽量用其所长发挥他的有利部分，但是同时你必须容忍他的缺点或是帮助改正他的缺点，以免因其缺点而影响其该有的价值。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”

现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

2.用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把任务有关的优势转化为确实的成果。

3.第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

4.第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把最重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）徐少春 批注4:
管理者集中精力的首要原则是摆脱已经不再有价值的过去，重视将来的发展，集中精力进行少数任务，目标高远和有新意，不能只求安全和方便。云计算时代正在催生社交化企业，管理文化由过去的高层决策、层层传达的，逐渐向共同参与、共同塑造的管理文化转变，企业员工从被动管理走向主动管理，通过每个人的自我管理来实现组织卓有成效的管理。

管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

1.重将来而不重过去；

2.重视机会，不能只看到困难；

3.选择自己的方向，而不盲从；

4.目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

总之，卓有成效的管理者记录和分析的对象，不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。

有效决策

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。徐少春 批注5:
于管理者所掌握的信息，其信息的全面与准确将直接影响到决策的判断。有效决策是管理者特有的任务，他需要辨明问题的性质，判断并选择决策，及时转化行动。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

好的决策者知道决策是一套系统化的流程，有明确的要素和一定的步骤。每一项决策都有风险，因为这是把现有的资源投入到一个不确定的和未知的未来。如果忽略了决策过程中的某个要素，决策就会像没砌好的墙遇到地震那样轰然倒塌。但是如果决策者能完全遵守这个流程，并采取了必要的措施，就能够把风险降到最低，决策也大有成功的可能。

本文摘自《卓有成效的管理者》一书

作者彼得·德鲁克（美国管理学家，现代管理学之父）