吃透企业转型与增长的一堂课

放弃顾客，只能是死路一条

我们从案例讲起。手机产业非常具有启示意义，16年前，摩托罗拉是世界第一；两年前，诺基亚是世界第一；一年前，在智能手机领域，苹果是全球第一；而半年前，全球第一变成了三星。这就是一个时间角，前后只有16年时间，就分别有四个企业起起伏伏。

成功者要小心了！从东方到西方，做个长命的成功者越来越难。

我可以告诉大家一句话，如果你放弃顾客，你就一定会失败，这才是真正的教训。汪建国 批注1:
只注重功能和技术，不注重顾客，是导致成功企业走向衰败的根本原因！

接下来，我们看看优秀的企业到底在干什么。

我最近两年在很认真地研究海尔，海尔从04年到最近实际上是比较沉寂的，可它有两件事给我很大触动：一是互联网时代的管理创新，其核心是流程再造；二是海尔在改变它的商业模式。前者是内部流程与效益的转型，后者是商业模式上的创新。这五年来，我们关注较多的很多家电企业还在做规模和成本，这实际上是错误的，未来五年可能遇到巨大瓶颈。汪建国 批注2:
海尔两大基于互联网的创新，一是企业内部效益和流程的创新，二是商业模式的创新。

今天我们一定要记住，所有的商业形态，因为消费者的需求在变，如果你不做改变，你就会被淘汰！

我们再看华为，华为在做什么？两周前我和华为瑞典公司的一个副总交流，他是瑞典人，我问他如何培养职业经理人，愿不愿意来中国，听一听中国的课程？结果他跟我们讲，你们那些东西不值得一提。我反问，那你为什么在华为工作，华为是家中国公司啊，结果他说了一句很让华为骄傲的话：华为是一家全球公司，而不是一家中国公司。

华为凭什么做到这一点？华为核心理念就是“一切以客户为中心”，要求所有人都要能解决顾客的问题。这位瑞典副总又说了一句话，我们的研发人员必须是商人。华为有一个“铁三角”组织理论，“铁三角”上面就是三个人，一个叫客户经理，一个叫技术专家，一个叫交付人员。这个铁三角就形成华为为客户解决所有问题的一个最好的状态。汪建国 批注3:
很好的一种模式，五星控股旗下连锁品牌“好享家”已经推广了。

我回过头来问各位，我们能为顾客做什么？我们现在还是依赖于产品在跟顾客交流呢？还是依赖于我们的价值在跟顾客交流？

第三个成功的企业是苹果。苹果最重要做的是什么？把产品变成了顾客的平台或终端，然后它去释放这个终端的力量，因此，它满足了所有消费者的体验。

再说三星。为什么三星能成为世界第一？这个企业实在太可怕了。首先，三星能够集合。为了学苹果，三星代工了苹果60%的部件，借此学到苹果手机的关键部件；接下来它发现价格战没有意义，开始做什么？做创造。这种创造不仅仅是一般亚洲企业的物美价廉，而是更注重创新。三星为了让它的设计非常好，请了世界最著名的时装设计师和宝马车的设计师来做三星的产品，而且三星所有广告不用电影明星，全部用时装模特，用这些元素传达给消费者，三星是做时尚的，实用创意让生活更美妙。把握创新设计风向，产品又好，成本又低，这种企业没办法替代。

通过这些例子我想告诉大家，企业真正的成功一定要回到跟顾客的关联上来，当你能够跟顾客产生关联的时候，其实你就成功了。汪建国 批注4:
这些企业最重要一条成功经验：在目前市场环境下，坚持与顾客走在一起，就会走向成功。

什么是增长型思维？

首先，在任何情况下，企业增长的机会其实是无限多的。我为什么这样讲？有三句话：汪建国 批注5:
市场无限大，市场无先后，增长永远是找到机会点。

第一句话：没有任何公司会因为规模过大而无法增长。以前我们担心沃尔玛还能不能增长？结果它长得好好的，年营收4000多亿美元时，还可以每年7%-8%的增长。

第二句话：没有任何行业是100%的成熟。你总会发现尚未被完全占领的市场空间。

第三句话：没有哪个市场是安全的。因为总会有新的竞争者出现，重新定义新的游戏规则。

这几句话我非常希望各位记住，因此我们根本不用担心我们的增长从哪里来，我可以告诉你，增长可以在任何地方。

其次，企业必须有增长型思维。

从组织思维角度看，世界上有两种公司，一种是非增长型公司，一种是增长型公司。我能做的工作是培养一家企业拥有增长型思维的习惯。一定要放开你的想象力，拓展你的视野，然后努力地去做。汪建国 批注6:
我们的思维方式需要打破常规，主动创新和创造。

再次，利润跟资产周转才能帮助企业实现增长。

对于今天的企业来讲，大家需要记住的关键指标就两个：利润和资产周转率。我们以前通常讲规模和成本，讲费用和毛利润，我今天很认真地告诉大家，财务关键指标变了，转向利润和资产周转率。

先看利润，有四种东西贡献利润：一是劳动生产率的提高，二是进入市场的速度，三是新产品、新服务，四是发现和创造细分市场。利润来源于市场，企业应该问：新产品、新服务在哪里？我快速进入市场的能力在哪里？我的劳动生产率效益在哪里？

增长的四个重要原则

第一个原则是一定要从外部看内部，而不要从内部看外部。

第二个原则，为什么会有增长？因为市场都是可以重新定义的，现在完全可以定义市场。就像我们说苹果为什么这么厉害，就靠三四款手机通吃天下，市值超过1000亿美元，为什么呀？就因为它重新定义了手机市场，手机不再是手机，而是终端。汪建国 批注7:
要去创造需求。

第三个原则就是企业一定要找到自己真正的价值。曾经有一段时间，Nike活不下去了，没人买他的鞋，但它非常聪明地开始出专业的运动鞋、篮球鞋、网球鞋、足球鞋、慢跑鞋……当你找到真正价值时，就会发现细分市场朝你走来。汪建国 批注8:
发现新的商业机会比解决企业内部问题重要得多。

最后一个原则是要学会拓展新机遇。就像今天的华为，明确地说自己不是一家通讯产业公司，而是一家服务公司。它定了三个学习目标，其中一个就是IBM，所以华为现在根本不关心爱立信，它要做什么？服务的增值。

转型的三大准备

事实上，我们正面对一个极不稳定、日益复杂的环境。企业怎样能活得好呢？必须具备三种重要能力。汪建国 批注9:
面对这样的环境，我们需要有足够的判断力和决断力。

第一个转型，是企业的整个管理团队要具有创造力的领导力。

未来五年，企业管理者最重要的素质其实是创造力，接下来是诚实正直，然后是全局化思维。我对各位身上的商业创造力非常欣赏，同时我还希望你们在管理领导力的创造力上再加强。为什么海尔值得关注？因为它在发力两个创新，一个是商业上的创新，一个就是内部流程上的创新，也就是领导力创新。当它把领导力创新也释放出来时，海尔就是非常厉害的。

第一个转型，是企业的整个管理团队要具有创造力的领导力。

提个具体建议，我希望企业改变内部学习的方法，用问题导向来进行学习。就是每一次学习之前，先把问题抛出来，这个过程就在训练管理团队的创造力。只有具有创造性的领导力，才可以去面对复杂性。汪建国 批注10:
乔布斯讲，一个团队中，大家本来只是寻常不过的石头，经由互相摩擦、砥砺，发出些许噪音，才会磨出美丽光滑的石头。

第二个转型，是重新塑造客户管理，最大化地贴近客户。

企业真正能成功的原因是因为和顾客在一起。就像阿里巴巴，“双十一”那天我访问了很多厂家、商家，我问他们你在淘宝、天猫上的互动很赚钱？他们说不赚钱，还亏损呢！我问那你干嘛还跟淘宝在一起？他们说因为那一天是一个最佳的广告渠道，有无数消费者在那一天来了解我。

这就是阿里巴巴的厉害之处。它创造了一个最大的可能接近顾客的平台，所有人追着也要挤上去。当企业能够最大可能接近顾客时，供应商自然就会和企业在一起。汪建国 批注11:
要从中看到在社会和市场的变化，尤其是消费者的改变。从这一现象给我们带来的启发是：传统产业也要学会利用好开放的思想、整合的思维和平台的概念。

第三个转型，就是企业的运营方式要非常健康灵活，企业组织要进行运营简化。

今天，如果企业不能用非常简化的运行方式去面对复杂的管理，我们就永远解决不了问题。

海尔把七、八万名员工划为最小的运营单元，每个运营单元就是它的组织，每个运营单元可以解决运营商的所有决定。一个大公司，变成好几千个小公司，如果真能运转成功，确实是非常可怕的。

如果企业能让运营单位变小，流程变短，决策变快，那你就一定能够面对复杂的环境。我发现五星控股人数越来越多，一方面我很高兴，一方面我开始担心组织运营的复杂程度，五千人和五百人，如果五千人的管理比五百人还简单，那才OK。汪建国 批注12:
最近看了一本书，里面讲到很有意思的一点：交叉路口、拐弯处很多的城市，反而交通不堵塞。有变化才有出路。

面对复杂的唯一办法是简单。这就是苹果为什么把产品变得那么少的原因。