小米扁平到极致的秘密

2013年4月9日，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，营收126.5亿元，纳税19亿元。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发了手机业广泛的跟风。事实上，小米的逆袭让很多人感觉“毁三观”。这是一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。黎万强批注1:
今年预测，小米手机销量会过1500万台，收入翻番，大概达到250亿元。

小米3年开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。半年时间，探访近百位小米员工及用户，我们发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。

速度之谜：再扁平点！

Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人—部门leader—员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。 除了七个创始人，其他人都没有职位，晋升的唯一奖励就是涨薪。小米强调要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码。

很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。

维持扁平化加速度的第一源头是小米的8个合伙人。以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个-负责小米盒子和多看的王川。他们大都管过超几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行，大家互不干涉。

很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。

雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3年多的时间里，合伙人也只开过三次集体大会，这减少了层级间互相汇报浪费的时间。金错刀自评1:
小米确实跟传统企业不太一样，不仅少有跨部门沟通，要求尽可能少做事，才能想清楚，做到极致。八个合伙人，每个人目标特别清晰，各自搞定目标就行了，过程不需要通报，团队信任前提很重要，但是一致的目标非常重要。

雷军说：小米团队是成功的核心原因。当初决定组建团队，前半年花了至少80%时间找人，找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，经验极其丰富，充满创业热情。在小米创办2年的时间里，雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。

小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生的独特化学作用。有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说，我们所有的工人都希望能够买到一台小米手机。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：听说你在做小米手机，能不能给我搞一台。

小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元均摊下来每人投资约20万美元。

营销之谜：粉丝运动扭曲力场！

2011年5月底，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个成本为5000多万元的营销计划，但这个营销方案很快被雷军拍死了。雷军对黎万强说：你做MIUI手机操作系统的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样。黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。黎万强批注2:
跟用户怎么拉近距离，做口碑？这是许多人问我的问题。小米就是顺着产品特性做运营定义，用户交流才是本质。不同的产品是不是真的需要互联网，需要做准确的界定。比如可口可乐配方要改良，在网上引发大家关注互动，每月发布一个版本，这种形式对可口可乐就不存在。

在MIUI早期，黎万强团队天天在一些知名Andriod论坛里灌水发广告，好不容易拉来了1000人，从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论。目前，MIUI的用户数是1700万。

手机论坛是小米新营销的大本营，目前总用户数707万，日发帖量12万，总帖子1.1亿，算是一个小门户的规模了。和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”，目前已经覆盖31个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办同城会，根据用户的多少来决定同城会举办顺序，在论坛上登出宣传贴后用户报名参加，每次邀请30-50个用户与工程师当面交流。

小米基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。小米式营销上有三板斧，其实也是被逼出来的。

第一板斧是把新营销当作战略。因为0预算，只能选择社会化营销的手段。幸运的是，2010年，小米碰上了微博大爆发的时候，小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。

第二板斧是做服务，而客服就是营销。小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。为此还专门开发了一个客服平台做专门的处理。小米还有一个全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。从雷军开始，每天会抽出一小时回复微博上的评论。平均每天每个工程师要回复150个帖子，用户可以明确地知道自己的建议是哪个工程师在解决，有一种被重视的感觉。黎万强批注3:
去年的时候，有一个比较大风波，由用户说用小米手机能拍月亮，那时小米的2号客服，周鸿祎先生转发了一下，说小米屌爆了，还可以拍月亮，秒杀单反。新闻出来之后，用户非常焦虑，在论坛上，把他拍月亮的整个教程列出。小米的同事就买了同样器材，蹲点来验证是否靠谱。跑到香山顶，蹲了大概四周，在要求的条件下果然成行。外界很难想象，我们会这样干。我们的用户在玩手机，玩法超乎想象。

第三板斧是涨粉丝。小米的秘密武器就是事件营销。最有影响的案例是2012年小米手机青春版。微博营销提前一个月预热，高潮环节是微视频，当时《那些年我们追过的女孩》正火，雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频，一群老男人集体卖萌，话题感十足。有个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽，就是有奖转发送小米手机，当时是3天狂送36台小米手机。最后“青春版”微博转发量203万次，涨粉丝41万人。

靠这种拉粉丝手段，小米在微信上也是风生水起。4个月做到100多万粉丝。对于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后来明确定位为客服。微信的关键词回复机制，很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量是30000条，后台自动回复量28000条，人工处理消息量2000条。黎万强批注4:
很多时候是按照当下扩散已做的事而已，没有任何创造。我们有一个大思路，但到底什么时候做微博、微信，微博以新用户为主，微信为什么做客服，都是在一线玩了以后领悟的，不是头脑风暴想出来。雷军说咱们做微信，我两玩了三个月微信，才找了腾讯的张小龙，明白微信应该当客服来用。很多人找张小龙，是问能不能给些特权。

在小米内部调研，不管是产品、技术、营销、运营，也都把米粉当作第一原动力。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的米粉支持。如何落到实处，小米学习的是海底捞。就是把它变成一种全员行为，甚至赋予一线以权力。比如，在用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。很难想象，在小米去年七百万台手机销售量里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。黎万强说：如果能够踏踏实实地维护好一两百万的用户，他们对这个品牌的忠诚度、认可度很强，就够了，不要想太多。对于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后来明确定位为客服。微信的关键词回复机制，很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量是30000条，后台自动回复量28000条，人工处理消息量2000条。金错刀自评2：
小米打电话功能做了很多创新点，源自用户们的不断吐槽。最早吐槽是政府官员给雷军提建议，我们是24小时开机，晚上接电话很痛苦，小米可不可以满足，白天可以接所有电话，晚上只接通讯录上的电话，半夜11点之后，只接VIP的电话。这个功能在小米手机V5系统内已经实现。

金字塔的塔顶是可以参与决策的发烧友。小米论坛里有一个神秘的荣誉开发组，简称荣组儿，这是粉丝的最高级别。荣组儿可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，甚至有权力跟整个社区说：荣组儿觉得这是一个烂板，大家不要升级。

荣组儿甚至会参与一些绝密型产品的开发，比如MIUI V5手机操作系统。MIUI负责人洪锋说：需要给用户权力。就像信访办，如果用户觉得提意见并没有什么效果时，久而久之他就不会再张嘴了。只有他觉得自己做一些事情会让你很难受的时候，他才能有动力。

产品之谜：如何让用户尖叫！

雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。干不好就认为员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。一开始，雷军找到了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。我们做了30年的PC，最后胜出的招只有两条，高性能、高性价比。在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。对于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后来明确定位为客服。微信的关键词回复机制，很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量是30000条，后台自动回复量28000条，人工处理消息量2000条。金错刀自评3：
雷军有一句话，做创业一定顺势而为，还有一个词，一定不要用苦逼的方式，要做站在风口上的猪，而不要做天天四处奔忙的小老鼠。中国传统企业都是粗放经营，产品搞得不强，天天加班，实在不行洗脑，传统培训公司经常被认为洗脑，因为产品稀缺，没办法发自内心告诉用户用我，只能洗脑、培训。核心原点是产品不给力。

在产品思维上，雷军确定的方向是让用户尖叫的口碑产品。雷军说，只有超预期的东西才会形成口碑。

小米手机下的最大功夫就是高配低价，国内首家双核1.5G手机，4英寸屏幕，待机时间450小时，800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右，多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键，最后确定的是1999元。

MIUI负责人洪锋认为，尖叫很重要，但是长久以来让你会心微笑更主要。

互联网公司的游戏规则是得产品经理得天下，雷军把这种方法引入到手机领域。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3给了他很大启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维。金错刀自评4：
人人都是产品经理，小米百万级粉丝免费做产品经理，这是庞大的能量，他们对市场需求比产品经理闭门造车更加给力。内部的全员要变成产品经理，工程师过去就是写代码，现在必须要有产品经理思维，要知道产品是满足什么、解决什么。首席痛点官，核心层要率先发现用户的痛点。

在内部，雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，都要以解决问题的思路去帮助朋友。

在小米论坛和MIUI论坛上，用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师在一起讨论和挑选壁纸，他自己就看过了近万张，还发动公司内的所有同事推荐漂亮的壁纸。最后，决定出资100万元征集手机壁纸。

互联网公司的游戏规则是得产品经理得天下，雷军把这种方法引入到手机领域。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3给了他很大启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维。金错刀自评4：
人人都是产品经理，小米百万级粉丝免费做产品经理，这是庞大的能量，他们对市场需求比产品经理闭门造车更加给力。内部的全员要变成产品经理，工程师过去就是写代码，现在必须要有产品经理思维，要知道产品是满足什么、解决什么。首席痛点官，核心层要率先发现用户的痛点。

在产品上，粉丝不仅是参与者，也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式；二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出本周更新程序中你最喜欢哪个，最不喜欢哪个。黎万强批注5：
小米的MIUI如果是周五发布，周二已经让升级的用户来点评，哪个功能喜欢，那个功能很烂，期待什么功能。我们内部设置的爆米花奖，根据用户点评结果，获评最好的功能完成者会得到奖励。这样小的团队激励背后魔力在哪里？就是由用户推动，而不是由老板推动，团队成员也不用争吵，如果认为功能很好，沉淀下来，再往下精做，如果不好，可能都去掉。

雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密。小米销售的是参与感。这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁，对方说很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。黎万强批注6：
今年的米粉节，准备发布会的PPT，两百多页页，雷总亲自参与，改过数百字，素材一千多页，临近发布会晚上凌晨两点，我跟他还在现场吵架，PPT里面应该改什么。吵起来，晚上他给我打电话，我也不接。每次用户尖叫背后：都是无数的通宵，无数纠结，都合伙人、员工现场不断地跟进，并且不断地调整。

来源：正和岛《决策参考》