企业国际并购的思与行

作为新兴经济体中的一员，我们看到，在跨国公司的全球体系中，中国的战略地位正不断被重构，广阔的海外市场也成为了中国企业国际化战略的高地。

但是，有个现象值得深思：相当多的企业，也许只是凭借一次聪明的决策，抓住一个偶然的机会，做成一笔合算的国际买卖。这当然可以算是走出去了，但是真正的国际化仅仅是这样吗？

企业走出去容易，走进去难

足够多的事实证明，企业走出去容易，走进去难。而且，这不是个别现象，而是普遍的存在。问题在哪里？我认为可以主要归纳为以下三点。陈锦亚批注1:
“走进去”，其实就是能在所在国站住脚，更能发扬光大。所谓做成百年老店，其意即在此。

第一，身处全新的环境，却以惯性的思维行事。

中国企业走出国门，脱离了土生土长的环境，但是依然摆脱不了惯性的思维，惯性的思维决定惯性的行为，面对一个全新的人文环境，我们还在用中国式的思维去做国际化的思维。不能深入理解、融入当地的政治、法律和文化，被当成是外来物种，水土不服，甚至引来诉讼。陈锦亚批注2:
中国企业走出去了，也成为了跨国企业。当地的人们有权用成功跨国企业的标准来要求你。何况很多国企走出去后还被人认为是中国政府的代表，标准恐怕会更高。在中国行之有效的道道，在那里不一定行了！

第二，股权实现了组合，但是人心没有融合，一个企业两种文化。陈锦亚批注3:
融合人心绝非一夕之功。企业身处不同国家，当然必须尊重所在国的法律、道德、文化、经济等标准。一个好的跨国企业必须是一个好的本地企业。但是在全球推行相对稳定的整体企业文化却是对企业家智慧的一大挑战。

跨国收购付出的是真金白银，并购双方在股权上也形成了递属关系，但是在文化上难以真正的融合。资本跨越了国界，但是文化却填不平企业之间的鸿沟。

第三，强势的收购，弱势的整合。

很多中国企业都有一种急于当老大的心理，面对金融危机带来的很多抄底机会和诱惑，在资金、心理、行动等方面都表现得迫切和强势，急于走出去，急于做大规模。收购以后才发现，在战略的布局上、在文化的融合上、在市场的协同上、在技术的对接等很多问题都没有考虑周全。陈锦亚批注4:
想当“老大”本身没有错。不想当元帅的士兵不是好士兵。但是我们懂了多少经营之道？我们收购的目的何在？想清楚了再决定是先做老大还是先做学生，是控股还是小股。

所有这些问题最后都变成了走进去的障碍。而且还拿不出解决方案，形成收得了皮，收不到核，原来心急想吃热豆腐，变成一块掉在地上的豆腐，拿起来拍不得也打不得。陈锦亚批注5:
所谓幸福的家庭都有一样的道理。悲惨的婚姻都有无数的原因。在不知道自己想干什么，能干什么，为什么干的情况下，先行收购。失败是可以想见的。即使成功也属偶然。

这些问题的出现，证明中国企业的国际并购正处于一个初始阶段，需要在走进去方面不断的修炼。

中联重科是一家专注于工程机械装备的研发和制造的企业，年销售收入接近千亿，我们在2008年金融危机之前收购了世界第三大混凝土机械制造商——意大利的西法公司，我们也对它进行了整合。

西法今年上半年的利润是2007年全年利润的2倍。另外，西法还在全球进行技术买断性的投资，建立合作公司，在20多个国家设立了25个自己的独资或者是合资公司。目前看来还算成功，形成了协同。陈锦亚批注6:
形成协同效应是整合的追求目标。前提是知己知彼。

结合中联重科自身的思考和实践，我们总结了三个国际并购的要素。

低姿态、硬规则、共舞

低姿态，意味着企业走出国门要有包容、共享、负责的姿态，要有一种放低自己成就他人的胸怀，这其实就是中国企业融入全球体系应有的姿态。陈锦亚批注7:
中国社会讲究包容共享。负责任的企业永远是大众首选。这个道理有普世价值。

所谓包容，就是尊重、理解和主动的适应。中西方文化存在很大的差异，这种差异会成为国际并购的重大障碍，消除障碍，最需要的就是包容，也就是想让别人理解，首先去理解别人，想要达成共识，首先去换位思考，只有跳出固有的思维，才能弥补东西方文化的差异。陈锦亚批注8:
放低自己，力争共赢。所谓成就他人并非是用自己的钱去让人挥霍。而是以己度人。携手双赢，才是真赢。

所谓共享，我们要在共同的愿景下建立共同的利益体，实现共同的发展，并购双方共享愿景才会目标一致，共享利益才能人心凝聚，共享文化才能思想融合。　

所谓责任，在国际并购中承担责任，在当地做一个好的企业公民。在不同的人文环境当中会不可避免遇到一些问题，这是源自于人性，对不确定自然会产生抵触，但是只要放低姿态，沟通处理就可以拉近距离。

硬规则，是要遵守市场的准则，遵守企业管理的规则、规矩。

两千多年前，中国的思想家孟子讲过，不以规矩不能成方圆。规则是企业的底线和保障，要做到约法三章。让员工遵从规则，这也是现代市场经济的契约精神。我们对西法公司的管理，就是将其纳入同一管理体系，用同一种标准形成统一的管理语境，出现问题一视同仁，信任而不放任。然中联重科至今没有对西法派驻员工，但是西法的CEO已经是并购后的第三任，不利于资源整合不利于企业发展的就要调整，如果说低姿态是柔，硬规则就是钢，刚柔相济才能让跨国管理变得简约有序，收放自如。陈锦亚批注9:
刚柔相济，文武之道。派人管理是种模式，不派人也可管理。长久来说效果会怎样？不得而知。但至少在今天，中国企业刚在全球经营中起步，这可以是一种明智考虑。

共舞，并购之后，并购双方身处同一个舞台，要定好角色。

共舞是整合之后的企业行为，双方步调协调，节奏统一，相互协同才能不断的演出连台好戏，战略才能协同共舞，管理才能共舞，市场上的渠道共享才能共舞，文化上的和谐才能共舞。陈锦亚批注10:
跨国企业几百年的成功之道。

世界各地形成的唐人街几乎成为古老中国在世界各地的缩影，但中国企业如今的国际化含义已经完全不同了：我们不再是寄居，而是正在融入多级、多元、多彩的主流产业生态，并将与世界和谐共舞，为全球经济增添光彩。

低姿态、硬规则、共舞

大家看起来觉得中联重科很顺，无论是体制的改革，还是资本市场的运作，几乎都是每次都踩到点子上，而且方向非常的明确准确，节奏也把握非常好。有人问，这张路线图你是不是老早就画出来了？

其实不是，其实每一步都非常的困难。今天我就讲讲收购西法的故事。

2008年，我们从战略的角度考虑，必须要收购西法，但在当年年初，全球金融危机就开始发酵了。6月份就要签字，签字之前，赵总跟我说，中联重科净资产只有30多个亿，他说你要想好，这笔买卖有可能把中联重科一下子拖垮。的确，当时企业总的价值是5亿欧元左右，净资产只有30多亿人民币。陈锦亚批注11:
战略考量——收购之正道。

米兰的律师楼里，我们买方在三楼，卖方在二楼。当时，二楼的意大利股东们西装革履，酒都准备好了，而我们还在三楼紧张地调集银行的资金。

6月18日，实际上金融危机已经来了，在欧洲已经有了。字不能不签，但签下去几十个亿就从三楼流到二楼去了。最后还是签了。签了以后有个酒会，二楼的人当然高兴了，但三楼的人心里忐忑不安，还得强作笑颜，很无奈。

第二天，我们到工厂去。进去车间看，工人不搭理你；到办公室，工程师、和管理人员也不搭理你。晚上，下属说咱们得想想到哪吃饭啊。

如果按惯性思维：这个企业是我的，一天下来怎么也没人安排我们吃饭？但当时我考虑的不是吃饭问题。我回过头看，有点怀疑自己。这个公司花了几十亿，但它却不是你的——你往那儿一站，别人都不搭理你，工厂产品也搬不走。陈锦亚批注12:
和杨元庆初去IBM的故事有一拼。当事人的心态真值得所有收购人与被收购人玩味。

第二天，我们到工厂去。进去车间看，工人不搭理你；到办公室，工程师、和管理人员也不搭理你。晚上，下属说咱们得想想到哪吃饭啊。

一个月以后，金融危机来了，很多问题露出来了。听到一些问题，我一个人在车上待了两个小时。当时我想，怎么倒霉的事都落到我头上了！

接下来的两三个月，我作了深入的思考。

海外并购，战略是非常重要的，就是你要买什么东西，这非常重要。那么第一个考虑的问题：金融危机来了以后，你买的东西还在不在？

中联重科买的东西还在，那你的战略就是对的。我们现在是走出来了，但那也是过五关斩六将才走出来的，四年换了三任CEO。在中国换一个CEO都很困难，何况在一个意大利国家。我这里还解释一下，到目前为止中联重科没有向西法派遣过一个员工，所有的管理团队都是意大利人，全部都是原来的团队。

为什么换？刚才讲到的规则，做了对企业发展不利的事，或者是事情没有做到位，就会换下来。经过一系列的管理、整合，最后走进去了，这说明我们在战略上是对的。正和岛刘东华先生说我很顺利，其实真是脱了一层皮才过关的。

走出去了，但是走不进去，也回不来，被卡在中间地带。

原来说好的订单、做好的模型全部都没有用了，市场戛然而止——

这个过程是非常难受的。金融危机到2009年已经很厉害了，赵总又问我：现在让你买西法，你还会不会买？我说还会买。

我也哭过两次

东华问我有没有找个没有人的地方哭过——

实话实说，哭过两次。陈锦亚批注13:
哭笑自如，大将风度！国际博弈必须有大将风度。从中国古代的三国演义到今天全球群雄并立，人才总是第一的。

大家都知道中联重科上市是两次发审会才过。记得那是2000年6月份，我们觉得很从容，很好的企业上市有什么问题，很自信。结果第一次发审会在6月18日没有过。大家知道如果第二次再没有过，那么好不容易拿到的指标就没有了。当时企业很小，为上市准备的几千万也花掉了，如果第二次没通过的话就都丢在水里了。幸好第二次过了。

上午开会，中午通过。下午，我把自己关在酒店的房间里面嚎啕大哭了一次。

第二次是我们搞定向增发，那次也很艰难，最艰难之处在于时间。

我们在2009年搞定向增发，对于企业很重要。毕竟，从2000年上市到2009年期间，我们没有再融资。那就意味着我们就靠6个亿的第一次融资一直滚动发展了9年的时间。而且2008年收购了西法，企业太需要钱了！

这个时候决定定向增发，其重要性不言而喻。如果2009年底完不成，到2010年一定会有问题，因为2010年一过，等4月份年报出来再去融资就晚了。

时间的紧迫性把我们压抑得很厉害，所有人都灰心了，觉得做不成了。最困难的时候我拍过桌子，说：“你们都回去，我自己做。”

所有人离开我的房间，只剩我一个人的时候，忍不住哭了。陈锦亚批注14:
世上本来没有路。走的人多了，路也就在那里了。中国企业“走出去”、“站住脚”、“再发展”靠的是真正懂得市场的企业有识之士，靠的是智慧。靠的是互相的帮衬。

我们是2009年发审会的最后一次会议讨论，定向增发才通过。