不创新的风险比创新更高

可持续发展是企业永恒的主题，但在现实中可能就是一个悖论。因为企业领导人采取了所有措施，要想使企业可持续，但这些措施最后恰恰可能适得其反，企业不但不可持续，而且很有可能走向衰亡。所以企业可持续发展关键是要找出一条正确的路径，在这里我想谈谈我的个人体会。

要想使企业可持续发展，可能需要三个条件：第一个条件是前提条件，就是观念革新。所谓观念革新就是要有正确的观念，否则会南辕北辙。第二个条件是必要条件，就是创新体系。如果一个企业要可持续发展，没有创新体系的支撑，那是不可能的。第三个条件就是充分条件，就是制度创新。制度创新可以保证企业的创新体系做得更好，所以这三个条件或三者之间可以形成一种逻辑递进的关系。

我认为在企业里面革什么呢？就是革成功的观念，在企业里头不应该有成功的想法。作为企业领导人，不能因为外界说你成功，你就自认为是成功，我个人认为，没有成功的企业，只有时代的企业。因为企业所有的成功，不过是因为踏上时代的节拍，时代发展非常快，我们都是人，不是神，不可能永远踏上时代节拍，踏空是常有的事。对于海尔来讲，不能自认为成功，而要永远追求能否踏上时代的节拍。如“竞争战略之父”迈克·波特所说，企业站上优势的浪潮，维持的方法只有持续创新[]，他说得非常形象，做企业像冲浪一样，前面冲到最高峰，只不过是一个浪头，是一个浪峰而已，很快会下去，你的任务是找下一个浪峰，如果找不到只能跌下去。杨杜批注1:
创新不创“道”！每次听张瑞敏先生讲话，最显著的特点之一就是引经据典，他经常引用管理学大师的经典理论或观点来解释自己的实践。这篇短短的讲话中他就提到了迈克•波特、泰勒、诺斯和管理大师德鲁克等，你会感觉到他读的书比教授都多。他提倡创新，但他相信这些理论是“道”，不要不听，也不要盲目否定，创新不创“道”。

第二个问题，怎么样持续创新？支撑可持续发展的是一个创新体系。创新体系应该是什么呢？我认为有两条，第一是破坏性创新，第二是延续性创新，这两者之间应该是一体两面。破坏性创新意味着什么呢？就相当于你找到了一条别人没有找到的跑道，顺着这条跑道可以找到宝藏。别人很快就发现了，都会追你，都会跟上这条跑道，你要延续性创新，不断更新换代，让人追不上你，你必须要再一次革自己的命，再一次破坏性创新，再找一条新的路。你也可能找到，也很可能找不到，找不到就会被别人超越。杨杜批注2:
企业家精神就是要抓机会！张瑞敏先生是站在企业家立场，秉承企业家精神来讲创新的。企业家就是要抓机会。对于企业家来讲，挑战风险兴奋，没有机会难受。抓住机会，先人一步，其乐无穷！海尔成长史中的砸冰箱战略、吃休克鱼战略、挺进美国战略和人单合一市场链战略，都是先人一步的观念创新、体系创新和制度创新的连续性组合拳。

手机的发展过程充分体现了这一点。最初的老大摩托罗拉，很快被诺基亚超越，诺基亚又被苹果超越，当苹果规模还没有超越诺基亚的时候，市值已经完全超过了，为什么？因为它找到一条新的跑道，诺基亚只不过提供给用户一个通讯工具，而苹果提供给用户互联网的终端，完全不同的两条跑道。苹果现在也有很多人在追赶，包括三星追赶得非常快，可能又有一条新的跑道。拿海尔自身来讲，对我们来讲真是一个非常大的挑战，海尔连续三年被国际机构评为全球白电第一品牌，去年海尔占全球白电份额7.8%，但是海尔的发展和中国大部分企业一样，根本没有这种创新体系，我们发展得很快，但靠的完全是追赶型增长。追赶型增长最大的特点是我们有路标，引进设备、技术，可以很快地发展，但现在人家不给你技术了，何况在互联网时代，大家都要探索新的模式，你的创新在哪儿？没有目标时怎样创新？

制度创新又回到今天演讲的题目，世界经济大变局，对全球所有企业都是非常大的挑战，中国企业首当其冲，而且特别严峻。为什么呢？因为第三次工业革命，第三次工业革命带来的什么呢？数字化制造。我们原以为数字化制造遥遥无期，是明天的事，但今天迫在眉睫。比如家电企业，海尔同行美国GE，已经把在中国生产的热泵式热水器和洗衣机搬回美国路易斯维尔，美国GE主席对媒体发表谈话说，搬回来的产品比中国还要便宜，从中国外包拿回来的产品卖1599美金，在美国路易斯维尔生产的产品只卖1199到1299美金，成本下降了20%以上。美国有一篇评论题目非常清晰，叫“让中国制造一边去吧”。中国制造原来的廉价劳动力优势究竟在哪儿呢？这对中国企业来说是非常大的挑战，制度创新非常重要。美国有一个获得诺贝尔奖的制度决定论学者诺斯，他认为所有的经济增长都是靠制度创新的，换句话说制度创新才是经济增长的真正动力，而不是其他。我们的制度创新应该怎么样创呢？对中国企业来讲，应该是一个挑战，也是一个机遇，互联网必须改变原来企业的制度、管理模式或商业模式。我们原来的管理模式都建立在泰勒科学管理上，泰勒科学管理就是生产上的流水线，管理上的官僚制，这些一定要打破，海尔人单合一模式，包括沃顿、哈佛商学院来到海尔这么多年，很想写成一个案例，不是海尔做得多么好，而是符合互联网时代管理模式的方向。

当今世界的三大管理思想是什么？第一，与客户零距离；第二，给员工充分授权自主管理；第三，给所有参与企业和企业合作方创造价值。第一，与客户零距离就是客户要的是个性化需求，你能否创造呢？原来金字塔的组织结构肯定不行。第二，员工充分授权自主管理，海尔八万人，现在变成两千个自主经营团队，每个团队授予三权，现场决策权、用人权、分配权，有了这三个权，一个团队所有权力都有了。第三，给所有参与方创造价值，也就是大家共赢共享。现在公司、商店将供应方价格压得最低，把零配件价格压得更低，那是共输。

真正成为一个互联网的管理模式，海尔做了差不多十年，这十年是个试错的过程，不断地摸索、探索，但我认为方向是对的。最后，我用管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中的一句话结束今天的演讲：“创造未来是风险很高的，但不去尝试，风险将会更高。”杨杜批注3:
创新不是目的是手段！企业不是研究院。创新是为了企业价值和竞争优势提升。你不能忘了海尔的两句口号：其一是创新就是创造有价值的订单；其二是企业围墙之内没有创新。作为企业，你必须注意创新的五大陷阱：不能过快、过早、过度、过虚和封闭创新。