迎战大爆炸式颠覆

当今，见多识广的公司高管都已掌握颠覆性创新的自救常识。我们都已意识到，当这些颠覆者出现时，传统公司需要加快行动步伐，对颠覆者进行收购或采用同样的新兴科技，孵化出能与之抗衡的新业务。

然而，以颠覆性创新为基础的战略模型存在一个盲点。它假设颠覆者起初只能提供价格便宜、性能低下的产品，慢慢蚕食利润率最低的市场分层。钱大群 批注1:
传统的颠覆式创新是“野火燎原”，而大爆炸式创新是瞬间爆发，并能迅速被市场接受。

在这种情况下，颠覆已不再来自于同一行业的竞争对手，颠覆者的商业模式甚至完全不同于传统公司；颠覆者也不再遵循传统的颠覆路径——进入成熟市场的底部，然后按照精心计划的路线夺取更大的市场分层。

这种变化改写了游戏规则。今天，整个产品线，甚至整个市场都可能在一夜之间被建立或毁灭。颠覆者随时可能异军突起，眨眼间就无处不在。我们不妨将这些改写游戏规则的颠覆者命名为“大爆炸式颠覆者”。他们给创新者带来的是真正的灭顶之灾。

完全不同的颠覆

要生存下去，传统公司首先要理解，除了更低廉的价格，大爆炸式颠覆者的真正优势是具备更强的创造性，并且能更好地与其他产品、服务进行融合。由于社会化媒体的兴起，现在的消费者能更便利地获得分享和传播产品信息，这对大爆炸式颠覆起到了推波助澜的作用。钱大群 批注2:
大爆炸式创新很大程度上是由新一代信息科技变革带来的，一旦发生这种创新，从前的游戏规则可能被大幅度改变，这对传统的行业领导者构成挑战。

在Facebook、Twitter和Tumblr盛行的年代，网络风潮能在几天之内席卷全球；产品也不例外。在很多行业中，创新产品和服务的快速成长也已将传统公司逼入绝境，无论身处何地，消费者都能通过移动设备获取一系列特定数据源，这些信息能帮助他们找到价格最低价、最优质以及最新、最流行的产品和服务。

对于传统公司，大爆炸式创新带来的最大挑战，也许在于它们毫无征兆的爆发。一些技术看起来和你的业务毫不相关，但大爆炸式颠覆者能将这些技术组合在一起，开发出价值主张远高于传统类型的新产品。在新型颠覆者的眼中，传统公司甚至不是他们的竞争对手，因为他们满足客户需求的方式完全不同。大爆炸式颠覆者吸引客户的方式就像把一件新奇的玩具抛向一群孩子，将他们吸引到完全不同的业务上。钱大群 批注2:
大爆炸式创新看似毫无征兆，但其趋势是可以把握的，这需要企业建立趋势前瞻体系，对行业未来的发展趋势做到清晰预判。

亚马逊是典型例子。杰夫·贝索斯发现图书市场有以下特点：市场碎片化，书商需要储存大量的库存单位（SKU）；产品小且运输方便；书商众多，供应链稳定，但被一些势力强大的中间人控制。他意识到，电子商务是解决这些问题的自然选择，亚马逊随后创造了全新的产品、战略和市场进入模式，出其不意地发起攻击。

　“三无”特征

一旦进入市场，大爆炸式颠覆就会如火箭升空般快速发展。这种惊人的速度来源于它的三个特征：无可阻挡的开发、无法控制的成长和无章可循的战略。

　无可阻挡的开发

近年来在硅谷兴起了一种新的创新活动一一创新马拉松，各家公司的工程师和产品开发人员聚到一起接力编程，看看在短短几天里，他们能拼凑出什么样的产品。

　

Twitter正是在2006年的一次创新马拉松中诞生的。Twitter起初并不引人注目，而时至今日，仅凭最少的投资，Twitter就毫无征兆地取得了成功。这些创新者并没有想颠覆任何人，传统公司只是躺着中枪。这揭示出大爆炸式颠覆的一个重要特征：依托于快速成熟、普遍存在的技术平台， 创新往往诞生于高频率且低成本的实验中。这类颠覆者不被关注，具有极大的隐蔽性，而且不需要巨额预算，可以先大胆地将自己的想法付诸实践，然后再观察市场反应。钱大群 批注3:
很多成功的创新不是事先规划出来的，而是大量试错中优胜劣汰出来的。在这种大爆炸式创新当中，进攻的一方占尽优势，而防守的一方非常难受。

在大爆炸式颠覆者的观念里，一次性推出几十个新产品，然后看哪个产品能大卖是天经地义的做法。这和风险投资的行为模式颇为相似，大部分投资会失败，但一次成功就能带来丰厚的回报。

无法控制的成长

大爆炸式创新只包含2级客户分层：参与产品研发的测试用户和其他客户。新产品一旦上市，大爆炸式颠覆者就可以同时对所有分层的消费者进行营销宣传，就像iPad上市时那样。

大爆炸式颠覆者们会不断试错，直到最终获得巨大的成功。想想那些引人注目但最终失败的产品发布，例如Magnavox公司的Odyssey游戏机、苹果的牛顿平板电脑和第一代电动汽车。随着技术成本的下降，人们最终会找到可行的技术应用方案，消费者的期待也会得到完全地释放。

由于无法解读预警信号以及与生俱来的对变革的抵触，很多传统公司难以逃脱被颠覆的命运。2001年，因为输了版权官司，当时非常流行的音乐分享网站Napster被迫停止运营。就在同一年，苹果发布了iTunes。凭借他人培育的创新，苹果很快获得了市场统治地位。

2007年，Kindle上市时，亚马逊已从索尼和SoftBook身上吸取了长达十年的失败教训。第一代Kindle的容量、续航时间和显示技术终于满足了消费者的需求。此外，亚马逊在Kindle上添加的无线互联网功能也起到了重要的作用，人们终于能在自己的虚拟图书馆里无缝添加或删除书籍了。亚马逊所做的，只不过是等候正确的技术组合成熟到能满足主流大众需求的时机。

无章可循的战略

大爆炸式颠覆者的各个方面都与我们熟知的竞争战略相抵触。迈克尔·崔西和弗雷德·威尔斯马在他们的经典著作《市场领导者的法则》中阐述，企业应该从低廉成本、持续创新和订制服务三种价值法则中只挑选一项，否则将陷入混乱中。竞争战略大师迈克尔·波特也告诫企业，只能采用一种一般性战略。

然而，这些战略法则对大爆炸式颠覆者完全失效。这些颠覆者天生就拥有更强的产品性能、更低廉的价格和更出色的定制化服务。一旦进入市场，他们就会同时在三个价值法则上与主流产品竞争。在这种情况下，就算为了防止产品价格和收入下降，传统公司也必须不闻断地进行创新。

面对大爆炸式颠覆者，严格的战略聚焦让公司的视野更狭窄，使他们无法发觉到近在眼前的灭顶之灾。以导航产品为例，地图出版业是一个成熟的行业，然而智能手机出乎意料地成为其大爆炸式颠覆者，没有人想到智能手机会与传统的导航设备形成竞争。例如像谷歌地图这样的免费导航应用，几乎能提供高端设备所有的功能。

求生四锦囊钱大群 批注4:
这些建议很好，但是并不是那么容易落地。大爆炸式创新的攻守双方地位非常的不平衡，“求生”的状态偏保守，单纯的“求生”很难守住。要更积极，敢于充当颠覆者。

克里斯坦森在15年前出版的《创新者的窘境》一书中指出，传统企业要在颠覆下存活，就要孵化出能与颠覆者竞争的产品或服务，依靠现有的基础设施和规模效益优势，快速地弥补差距，夺回失去的时间。

我们总结了四条战略，传统公司曾采用这些战略在颠覆中存活乃至得到发展。

寻找行业先知钱大群 批注5:
寻找先知不如建立科学的创新趋势研究体系。

学会识别预警信号是生存的关键。要比竞争对手更早地看到即将到来的行业剧变，解读无序实验背后隐藏的行业趋势，你需要寻找公司内外部的专家。他们拥有敏锐的洞察力，能清晰地判断未来的发展趋势。

我们将这些专家称为“行业先知”。他们可能是普通的一线员工，也可能是长期客户、风险投资人、行业分析师，甚至是科幻小说家。这些行业先知往往是离群索居的怪人，他们与众不同的洞见常常被误解为傲慢和固执的表现。乔布斯、盖茨和扎克伯格无一不是性格古怪的技术天才。行业先知的洞见有时是难以被理解的，公司不但要学会寻找正确的行业先知，判断正确的咨询时间，还要掌握正确的咨询方式。

破坏对手的盈利能力

一旦大爆炸式颠覆者开始飞速成长，你就再也难以阻挡它们，你可以做的是拖延开发者获取利润的时间。你可以通过削减价格和签订长期合同锁定客户，或与广告商和其他对颠覆者影响重大的公司结成战略联盟。这些行动的目的都是为了破坏颠覆者的盈利能力。

同时，传统公司还应该寻找机会，将自己的资源投向到其他领域。当弹珠台游戏机被电子游戏颠覆时，该行业的领头羊一一威廉电子公司（WMS）开始购买家庭电子游戏的版权，将它们转化为街机游戏。后来公司进而整体退出弹珠台业务，进军技术含量较高的老虎机业务。

随时准备撒离钱大群 批注6:
也不光是撤退，更重要的是要有进攻。有进攻，才能有地方可退。攻守兼备，才能转型。

面对不按常理出牌的竞争对手，你必须做好随时撤离现有市场的准备，随时放弃那些曾经价值不菲的资产。一个极端的例子是近期美国洲际证券交易所宣布收购历史悠久的纽约证交所，随着股票交易迅速的电子化，纽约证交所的价值仅仅存在于品牌中。

面对大爆炸式颠覆者的突袭，公司应认真考虑它们的并购策略，尽早出售其传统业务；因为一旦客户转向新技术，传统公司就再难以从容地退出。全美第二大图书商Borders集团的最终结局不是被收购，而是破产清算了事。很多传统行业领袖，包括最近破产的胶卷巨人柯达，他们都发现自身的市场价值仅是专利价值和账面现金的总和，其他资产一文不值。

分散经营

在周期性的行业中，公司常常利用分散经营降低风险。在这方面，老牌胶卷公司富士是非常好的榜样，通过分公司掌握新技术一一从纳米技术到平板电视生产，富士实现了产品和服务的多样化，最终在数字成像的革命中存活下来。

传统公司如何进行创新？他们首先要确保，未来的创新要基于可扩展、便于实验的平台之上。大爆炸式颠覆的利润周期可能会很短，但你需要走在他人之前，为下一波颠覆做好准备。

让我们再次回顾亚马逊的业务，它已经不再是一个业务综合体，而变成了一个技术平台。随着市场条件的变化，公司可以随意地对无形资产进行重组。这些资产包括：丰富的电子商务经验、与数以千记经销商的合作关系以及虚拟化软件的领导地位。亚马逊现在几乎无所不卖， 并且它将其核心技术租赁给第三方经销商。亚马逊甚至为无关的公司提供硬件和软件外包服务，为这些公司提供网上零售和云计算方面的专业技术支持。

你正被颠覆

尽管大爆炸式颠覆对科技和信息密集型产业的杀伤力更大，但这不代表其他行业是安全的。以汽车业为例，自19世纪后半叶第一辆电动汽车诞生以来，已有多代电动汽车问世。汽车制造商也一直警惕着它带来的威胁。然而，目前为止，市场始终无法突破早期采用者阶段。消费者们正在期待合格产品的面世。一场大爆炸式颠覆正在酝酿之中。钱大群 批注7:
其他行业的大爆炸式创新往往是由新一代信息科技与行业本身的创新结合所带来的。

类似地，人们的支付方式正在从信用卡转向智能手机，而主导这项创新的并非知名的初创公司，而是来自发展中国家的一些创新者。例如，肯尼亚移动运营商Safaricom推出M-Pesa业务在发达国家市场就表现不俗，且前景广阔。那些规模巨大但效率低下的机构也感受到大爆炸式颠覆者的压力，比如教育和医疗领域，大爆炸式颠覆正在这些领域里暗中孕育，且不遥远。

好消息是，对于掌握大爆炸式颠覆特征的人，颠覆代表着无限的可能。这些变革不会潜移默化地进行，它们会随着大爆炸突然到来。在未来很长一段时间内，它会让所有行业的高管坐卧难安。