王永庆经营理念研究

瘦鹅理论

1941年前后，台湾物资极端匮乏，农村饲养的鹅被放到野外觅食，瘦得皮包骨。王永庆雇人四处搜集废弃的菜根粗叶，混合廉价的碎米稻壳，接着大量搜购瘦鹅，用自制的饲料喂食。这批瘦鹅每天都吃得狼吞虎咽，体重很快从两斤涨到七八斤，王永庆卖了个好价钱。

逐渐地，王永庆发展出一套运用在为人处世与经营管理的“瘦鹅理论”，包括三种意涵。

一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、刻苦勤劳的精神。王永庆曾说：“像我这样一个身无专长的人，只有刻苦耐劳才能补其不足。追求舒适与快乐的代价，就是刻苦耐劳。”

二、要学习瘦鹅的坚毅，等待机会到来。王永庆指出，人在困苦中往往会养成一种坚毅力，只要遇到适当的机会就会以惊人的速度成长。他这种积极态度与松下幸之助的人生观非常神似。松下幸之助遇到过种种打击与噩运：从小肠胃不好，当过学徒，父母离世，得过肺结核，被汽车撞过，甚至曾经差一点被淹死。而松下幸之助却感谢这些磨难让他学会养生，比别人更早学到做生意的本事，靠自己的双手打拼未来，他相信“大难不死必有后福”。

三、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，是饲养方法不当。王永庆说，对企业经营者来说，企业经营不善，问题不完全在员工，是老板管理方法不当。他作了一个生动的比喻：“如果让一只狮子领导一群羊，将来这群羊一定个个勇猛；如果让一只羊领导一群狮子，最后很可能狮子变得软弱。” 批注1:
虽然企业业务终端由员工操作，但如果企业发展不好，一定是领导的问题，不要把责任推给员工。比如在电视剧《亮剑》中，好的军官可以把打败仗的部队打造成一支打胜仗的部队。

切身感：把“你们”变成“我们”

王永庆认为，人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜能可以更多地发挥出来。

王永庆指出，有许多过去在别家企业服务的人，一旦自己当了老板，经常感叹身旁缺少合适的人帮他思考或解决问题，“原因在于事业成败对老板有绝对的切身利害，即便请最合得来、最知心的同事或朋友来协助，情况也大多类似。不是身边的人笨，而是他们的切身感不足。”

创造切身感说起来容易，做起来非常困难。首先必须就企业内部各个部门建立合理的标准成本，然后正确计算各部门人员的努力成果所获得的绩效情形，再按绩效给与适度的酬劳与奖励，这样才能激发切身感。

美国石油巨子保罗•盖帝聘用乔治•米勒管理一些油田，米勒是优秀的管理人才，但由于缺乏切身感，油田费用上升，利润减少。盖帝把那片油田交给米勒，不再付薪水，改用油田利润百分比支付报酬。两个月后，油田的费用减少，产量与利润大增。

经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里“你们”的观念，有效地转变为“我们”。 王永庆创造切身感的管理制度，无非也是想尽办法要把“你们”变成“我们”。批注2:
我非常认同这一理念，企业需要对文化进行整合，通过整合让企业领导者和员工成为整体，按照共同的理念和模式去做事，这就叫众志成城。

有一次，王永庆到明志工专（台塑所建，今为明志科技大学），发现铺草皮的工人工作散漫，一问才知道是给的工资太少，不够生活。王永庆让校方将工资提高一倍，结果工人铺了三倍的草坪。

追根究底

一次，王永庆向阿里山林场标购原木，他出的价格既高过其他人，又能大赚一笔。原来王永庆在招标截止前一天，悄悄跳入放有原木的水池，尽管在晚上这么做极其危险，但王永庆得以把原木数量点得一清二楚（当地标购原木按“池”报价），从而在第二天报出合理价格。

王永庆认为，基础工作最容易被轻视和忽略，也最费精神、辛苦而乏味，却是经营管理最重要的一环。他说：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”批注3:
我们也是这样的。对于很多表面性的问题，一定要多追问几个为什么，不停地问下去，才能解决本质问题。企业长期生存，一定要解决根本问题，只清除表面问题无法彻底解决问题，不断地问为什么、是什么、怎么办。

台塑的“午餐会报”驰名中外。 从1973年起，王永庆经常会利用午饭时间，以便餐（便当或面食）方式轮流招待各位主管，追逐和考核台塑的实际情况，并考验主管与幕僚人员的能力。现场气氛严肃，王永庆一旦听到有疑问之处，便会不断追问，被问的人如果准备不充分，或者对问题了解不够深入，随时会被问倒。批注4:
午餐会只是形式，重要的是深入了解你的企业，从而做到有的放矢，从根本上解决问题。我会定期带领有关负责人深入各地工厂，现场提问，现场讨论。

不管怎么说，经由这一令主管提心吊胆的午餐会报，台塑集团许多管理上的难题都可迎刃而解；各种经营改善提案也点点滴滴，积少成多，成为台塑追求合理化的主要推动力量。

王永庆说：“一个企业家最要紧的就是判断，评判正确就成功，评判错误就完蛋。假如一个企业家还不晓得内部的人有没有安全感，自己也就完了。”他指出，做事应该和树有细根一样，必须从根源处着手才能理出头绪，使管理趋于合理化。

几近苛刻地节俭

与王永庆喝过咖啡的人都知道，他一定会把将残留的奶精涮出来，再倒入咖啡。王永庆吃西瓜、葡萄从不剔籽，因为太浪费时间。 他说：“要发展工业，先要养成不浪费的习惯，节约时间，节省物料，刻苦耐劳。”批注5:
我也是这么吃西瓜。西瓜子富含蛋白质、粗纤维，营养丰富，味道也香。不吐西瓜子还可以保持环境清洁。

为了讲求效率，他在公司习惯同一时间，分别和七八个不同的对象谈事情。他在与这些人谈话时，会拿出前一个人给他的名片当便条纸，记录对方讲话内容，以节省纸张。在台塑，一个信封可以用30次，连原子笔芯也不准丢弃，员工必须拿着旧笔芯来换新笔芯，笔杆照用。茶水间的灯是感应式的，人进入自动开启，人走了自动关闭。批注6:
在东方希望，有自然光线的时候各个办公室就不开灯，气温舒适时就不开空调。

王永庆强调，即便是一分钱的东西也要捡起来加以利用，这不是小气，这是一种精神、一种警觉、一种良好习惯。

国内外绝大多数企业在开会时总是围绕“业绩”、“利润”等“结果”在打转，而在台塑的会议上听不到这些。在台塑任职50年，目前担任七人决策小组之一的杨兆麟说：“打我进入台塑以来，从未听到董事长（指王永庆）谈及检讨业绩的事情。他关心的是‘本’而非‘末’。”杨兆麟进一步指出，一味追求利润好比舍本逐末，本若不固，利从何生？

人才管理

台塑坚信，人才必须自己培养。王永庆说：“管理人才必须具备三个条件，那就是以吃苦耐劳的精神，配合学校教育，用脚踏实地的经验，造就明事理的头脑。其中，尤以第一条最为重要。”

在招募了吃苦耐劳并有丰富知识但缺乏经验的新人后，这些学士与硕士派到各工厂进行三个月的轮班训练，各种苦都要吃，受不了的人会被淘汰。此后，再经过一年与自己工作相关的实战训练，才能挂上主任办事员的头衔，晋级还需要再磨砺三年九个月。而培养一级主管需要十年时间。

台湾许多企业都有下列两种现象。一种是企业本身管理工作没做好，有许多人才而不知，却大叹求才困难；另一种是企业管理未上轨道，根本不知需要何种人才，却盲目寻找人才。王永庆指出，身为企业家，首先要确定企业内各工作职位的性质与条件，应该知道哪一部门需要什么样的人才，再决定何种人才最恰当，最后再去寻找适合的人才。

在台塑，一旦出现人才空缺，集团先从内部找人，看是否有合适的人可以调任。这么做有三大优点：一是可以改善人力不足与人员闲置问题，二是将不适合现有职位者另给跑道，令其发挥所长，三是可以节省与企业文化与工作环境相关的训练的时间与费用。批注7:
“挖人”是花钱买人、买能力，你能买，别人也可以买，在这种买卖关系下，被挖来的人对企业不会有亲切感。三十年来，我们旗下所有公司的总裁及总经理都是从员工逐渐培养起来的，没有例外。这么做的好处在于，一是他对企业文化了解，知道该怎么做；二是企业发展要给员工机会，过多用空降兵会打击员工积极性；三是员工都有潜力，要加以培养，并给他们试错的机会，让他们成才。

戒慎恐惧，彻底执行

台塑其实没有什么了不起的创新或研发，他们的绩效来自制度与执行。台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，使得员工依照所设定的操作规范与流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。王永庆说：“企业规模越大，管理越困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度作为规范准绳据以彻底执行，其前途是非常危险的。”

当年协助推动管理制度的前台塑总管理处总经理室副主任伍朝煌说：“制度推行成败的关键，全系于企业老板的投入程度。”当时，王永庆雷厉风行，对于在午餐会报中对管理制度推行不利或敷衍的主管，不惜马上撤职或调职。常有主管在午餐会后，回到办公室找不到自己座位的状况。

为了彻底执行管理制度与决策，台塑集团采取一推一拉的方式。“推”是强迫式的压力管理，“拉”是诱导式的奖励管理。压力管理的精髓在于戒慎恐惧，永不松懈。要追求点点滴滴的合理化，王永庆感叹：“有压力感，做出‘苦味’来，才会不断进步。”台塑采取中央集权式压力管理，王永庆巧妙把指挥中心总管理处划分为专业管理幕僚与共同事务幕僚两大块，前者掌管监督，负责制订、推动以及改善，后者掌管执行，有一批人负责执行，又有另一批在后头催促与监督。批注8:
我们基本上也是这样，没什么诀窍。在培养干部的过程中，要让他有80%会做，10%-20%不会做。不会的部分，团队、组织会帮他提升，他的能力提升得很快。所以我们每隔一段时间就让员工有压力感，推动员工不断学习、进步，对他的奖励就是提升和提拔。

台湾若干企业仍处在老板推一步，员工走一步的被动状态，而台塑有总经理室的209位幕僚，等于有209位推夫，自然绩效良好。

台塑发放的奖金，以年终奖、黑包、改善提案奖几绩效奖金最有名，年终奖金一向采取劳资双方协商的方式，黑包则是王永庆私下发给特殊有功主管的丰厚奖金。王永庆深知金钱的魔力，他说：“员工为了追求更多的报酬，莫不发挥潜力全力以赴。”

但是通常的绩效考核标准很难制订，太松成变相津贴，养成员工怠惰的习惯，太紧又只能望梅止渴。所以，台塑总管理处的幕僚必须对各事业单位有深入了解，他们掌握了一个原则和一个共识：表现平平得不到奖励；让各事业单位找出不合理的项目，先行研拟解决方案，鼓励员工从事合理化改善。两种良法巧妙结合，还需要有附带的管理改善措施，否则不会有效果。

一日结算的核心竞争力

经营企业必须根据外在环境的变化，不断调整自己的管理步调，而管理电脑化仍是企业持续追求合理化的必然结果。管理电脑化须有两个先决条件，一个是完善的管理制度，第二是制度表单化。

王永庆说：“相关数据被输入电脑后，即做多层次的传输应用，在每一项管理电脑作业内充分发挥相互勾稽、环环相扣、异常反馈及跟催管理机能，正确反映实际经营状况。”这句话把电脑运用在经营管理的功效说得精辟而透彻。

1981年，台塑的年营业额超过600亿台币，王永庆指示集团规划“电传”（ON -LINE），成效惊人。1982年起，台塑把生产、人事、财务、营业等管理制度改为电脑化。在这一过程中，王永庆要求每一张报表、每一个栏位、每一个字都要精简、有效。通过大力推动，台塑上下游垂直整合度、工作效率与品质均得到提高。

有一次，郭台铭率领重要干部去拜访王永庆。王永庆问郭台铭：“鸿海每个月的结算及经营分析财务报表每月几号出来？”

郭台铭略带自豪地答道：“大概每个月五日到八日。”

王永庆直率地说：“无效啦！笑死人，做电脑的公司还拖延一星期。我们台塑每月一日中午以前，一定会把所有营业结算及各事业部的损益及经营分析和对策送到我桌上。”郭台铭顿时面红耳赤，无地自容。批注9:
信息化建设极其重要，它能提高企业运营效率。东方希望实行信息化管理20多年了，我们有严格的数据生成、维护和管理的制度，并且年年都有改进，这样就能保证数据的真实有效。每月1号，集团的财务简报会被放在我桌上，正式的财务报表当月3号就会出来，这都是信息化管理的作用。我们正继续努力，争取作到每月1号，全集团正式报表电脑自动生成，不必让会计算账。

台塑用了十年时间逐步改善，到2000年5月进步到一日结算。王永庆说：“一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。”

看树根，重细节

王永庆的做法与教科书上的企管理论出入很大，他大小事情都管，不论政策性或事务性的工作都参与。面对“只像个厂长”的质疑，王永庆说欧美企业制度化完备，负责人当然可以只做政策性的决定，可在开发中国家的管理尚未上轨道，经营者只顾及大原则之确立，无论如何是不够的。若不参与事务性管理，那公司如何追求合理化与制度化呢？

有一次，他找了一个单位进行制度、表格、流程的检讨与改善。有二十人绩效算是好的，经过深入分析：每个人每天都非常忙碌，但到底忙得值不值得呢？大家都不清楚。于是，王永庆找了二十人来，从上午九点到下午四点，就该单位整个制度、每一张表格、流程上的每一个点深入探讨，重新合理安排，他们了解到以前盲目忙碌的真正原因，也都同意人员可以减半，把节省下来的十位员工调到其他单位去发挥。

王永庆一贯管得细、问得细、想得细。由于台北与林口之间的交通不太方便，台塑特别成立泛航通运，为了让泛航发挥最大载运效果，王永庆曾经参与讨论改善两地之间的交通车时刻表。

若干年前，塑料原料供应吃紧，台塑下游某塑料瓶业者向王永庆求援。为了公平起见，王永庆派主管赴该塑料瓶工厂，实际去了解要供应多少塑料原料才够。该主管从工厂的产能、营业额、算到实际产量、每瓶重量之后，得出该供应的塑料原料。没想到一回来，马上被王永庆问倒了，因为该主管没算到瓶盖与标签。

企业没有一成不变的定律，是千变万化的，而经营就好比用木柴炉子烧牛肉，从头到尾要专心盯着做；没有理论，因为按食谱烧出的牛肉不合你的口味；也没有公式，因为用微波炉烧出的牛肉总觉得不够香甜；只要盯紧细节、敏于行、边做边改，最后就能成功。