日航重生的秘密

2009年末，日本政府和有关部门再三要求我出任日本航空的董事长，当时日航正陷于深刻的经营危机之中。因为我年事已高，又是航空业的外行，所以我拒绝了。

后来，2010年1月，根据相关法律，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀请我出任日航董事长。当时，我虽然坚决推辞，但是后来还是接受了。一半是出于侠义之心吧，另外，如果对日航员工及日本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加上我还有别的工作，不能把百分之百的时间都投入日航重建，所以我要求零薪水出任日航董事长。

就任董事长时，可以说毫无胜算。 但承蒙社会各方的支援，加上日航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利地重新上市。批注1:
开始抵触情绪很厉害，稻盛讲的东西基本上都不听，进日航第六天就发生了交锋。 稻盛说要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。高层却说这个不对，怎么是强调员工幸福是第一位？日航是国家注资重建的企业，破产损失400多亿元人民币。 稻盛召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。结束后，进行“聚餐”。以每人1000日元的餐费，边喝酒边讨论。但很多董事都拒绝了稻盛的邀请，甚至有的还躲到了正在加班的部下那里。 “对于来自制造业的老人的精神论，我们没时间奉陪”。经历了半年左右的冷战，稻盛最终掌握管理大权。

1980年代日航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名雀起。但由于忽视收支核算，又不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气，日航在进入日本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷，最后，承受不了金融危机的冲击，到2010年1月，负债总额已高达2万3000亿日元，是除金融机构之外，战后日本最大的破产案件。

因为适用于“会社更生法”，日航开始破产重建。重建方案主要内容是:大幅削减债权；裁减1万6000名员工；减薪20-30%；国内外航线缩减40%；大型飞机退役等等。这样，第一年可取得641亿日元销售利润，第二年可取得757亿日元销售利润，第三年可以重新上市，注入的3500亿日元资金可望归还国库。

当时多数媒体却持否定意见，他们认为:“即使稻盛去也没有用，日航必将二次破产”。从1962年开始有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家，其中59家消失了。能重新上市的仅有9家，上市最短的也花了7年。

另外，日航过去曾多次发表过经营改革计划，但一次也未曾实现。 在这种背景之下，媒体认为，派我这个对航空业一无所知的门外汉去，怎么可能成功？他们下这样的结论，并非毫无根据。批注2:
日航改革了很多次，外界说毛巾已经拧干了。每一个细节说明了阿米巴经营的力量。所有的人都在动脑筋削减成本，比如公司里的碎纸机坏了，花40万日元换新的，但在日航，行政人员找了同一个阿米巴小组里的飞机修理工，花了400日元换了一个零件，就修好了。 员工如果真动脑筋的话，那有得是办法。比如东京至北京航线，日航要抢先第一个出发，飞到最适合的高度，哪怕晚了5分钟不飞到这个高度，空气阻力增大，不能做到最省油。 阿米巴还研究如何装运行李最省油，因为重心往前一米，起飞时要多消耗油，所以一般重心往后面移一米。

但是，实际上重建第一年，即2011年3月期，销售利润就达到1884亿日元，第二年、2012年3月期达2049亿日元。不仅是日航历史上的最高利润，而且日航变成了世界航空界屈指可数的高收益企业。

还有，“企业再生支援机构”出资的3500亿日元，通过这次重新上市，除资本金外，再加上3000亿日元，共返回了6500亿日元。

当然，从企业重建的前提条件而言，首先，根据破产重建计划，有关金融机构放弃了大量的债权。因为100%减资，股东股民们承担了损失。没有他们的帮助，没有他们做出的牺牲，日航重建无从谈起。

如果说重建成功还有别的原因，我只能谈一谈作为当事人的个人感受，我想是否可以列举如下5点。

首先，我零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。无论如何必须让日航重建成功，这种强烈的愿望促使我把大部分时间都花在了日航身上。看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的我如此不顾老命、奋力拼搏，又不要任何报酬，而且此前我与日航毫无渊源，日航的员工们感动了。批注3:
领导人的坚定意志来自于强烈的使命感。 意志从哪里来？是从超越个人的利害得失、坚决要把正确、正义的事贯彻到底的信念中产生出来。 在京瓷创业之初，稻盛先生说“无论如何都要让公司步入正常轨道，就是这份使命感支撑着我。如果我失败、公司破产，那么，信任我的技术、看中我的人品、拿出300万日元资本金的几位朋友，特别是，将自家房屋作抵押、从银行借出1000万日元的设备投资款的朋友将蒙受重大损失。”

第2、我接任日航董事长，出于如下三点大义。一是：为了重建日航，虽然不得不辞退许多员工，但必须保住留任的更多的员工的饭碗；二是：为了振兴日本的经济，日航重建必须成功；三是：为了保持日本航空事业公平竞争环境，必须让日航存在。

许多员工将这三点大义看作自己的使命。能够肩负使命感、怀抱自信，全身心投入工作。

第3、就任日航董事长后，我马上宣布“新生日航的经营目的不是别的，就是追求全体员工物质和精神两方面的幸福。 ”我不厌其烦、反复向员工们诉说这一条。这是支撑我的经营哲学的根本思想。我创建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。批注4:
稻盛先生反复强调“无私”是第一领导力。领导人如果想创建卓越的事业，就不能挟杂私心，必须将作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻到底。调动全部员工积极性的原动力，就是公平无私的领导者的姿态。

对于我的这个经营理念，有一部分人不赞成。他们批评说“对于接受国家援助重建的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福，这是我一贯的信念，不可改变，不容动摇。

实际上，经营者珍视员工，员工充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就会上升，从而给予股东更多的回报。

我的这一思想传递到了包括工会在内的全体员工。“如果是这样的话，那么就让我们共同为日航的重建努力奋斗吧！”

第4、对经营干部进行深入彻底的教育。我一上任就强烈感觉到必须改变日航的、特别是领导层的官僚体质。同时我意识到，虽然日航各部门、各现场都有不少优秀的员工，但公司总部和下面各个部门之间完全脱节，没有“一体感”，这种情况必须改变。批注5:
教育的内容就是领导人应该具备的资质。稻盛亲自去羽田和成田机场，对飞行员、乘务员、维修人员、机场员工等在第一线的工作人员进行激励：“客人能看见你们的心，待客态度决定了他们下次是否还会乘日航。 ” 但有位骨干认为稻盛哲学不能适用日航。这些人只考虑自己的利益，跟经营者计较，甚至罢工。稻盛说作为领导不相信员工，工作怎么做？骨干请稻盛把话收回去，争执不下，稻盛把毛巾一把丢到了他身上，“你胡说什么”。当面极其尴尬。 稻盛则道，不要紧张，你提这样的问题，说明在认真反思公司的问题。 第二天，稻盛对他态度如常，好像没事发生过。从此骨干信服，说这样的领导愿意跟他干。

为此，上任后不久，我就实施了彻底的领导人教育。“领导人本来应该是怎样的？”、“企业经营应该怎么做才对？”等等，另外，我意识到，航空业归根结底是服务业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。因此，我自己多次亲临机场，把直接接触客人的乘务员、柜台女服务员、飞行员等召集起来，谆谆告诉他们：“现在形势严峻，不得不裁减员工，但客人始终是最重要的，更加精心地为客人服务”。

我认为，不分部门，不分地位立场，日航全体员工应该具备共同的价值观和判断基准。为此我们制定了《日航企业理念》和《日航哲学》。一开头就提出“追求全体员工物质和精神两方面的幸福。”

在日航，不仅是经营干部，而且普通的员工都诚挚地接受我的思想，热心举办哲学学习会。 其结果，日航的官僚体质逐步得到改善。所谓“文书主义”式的服务，即按死板的教条行事的作风也得到了改进。现在在日航的各个工作现场，全体员工都有了经营者的意识，为了安全，为了让客人更加满意，大家都自发地动脑筋、想办法，不断努力，不断进步。批注6:
有日航的员工曾说，稻盛先生在日航，根本就没有提过“哲学”二字，只是看到他为了日航这么拼命，又不拿一分钱，我们好意思不努力吗？他骂人也很厉害，但没有私心，下面的人被骂过，很高兴的，稻盛居然为了我的事专门来教导我。

第5、导入分部门核算的制度。刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是，这个公司过去的经营完全不依据经营数字。月度经营业绩的数据要过2、3个月以后才能出来。 因此，我要求构建新的体制，可以尽快看到各个部门的正确的经营数据。现在，在一个月内，每个部门的详细的经营业绩的数字都做出来了。以这些数据为基础，每个月召开月度业绩报告例会。另外，就任之初，我就考虑，既然航空企业的利润来自于飞机的飞行，那么，每条航线、每个航班的收支盈亐情况必须及时反馈，必须构筑这样的体制。现在，即时就能明白各航线收支状况的体制已经形成。我们指定了各航线的经营责任人，以这些责任人为中心，为提升效益，大家出主意，不断创新改革。批注7:
稻盛在日航每月都会召开1次业绩报告会。约30名董事逐个站在他面前，说明当月的计划、业绩及下月的前景。答不出问题的总部长将遭劈头盖脸的批评。“（飞行员使用的）头戴式受话器的修理费在增加？为什么？说不出来，这样还能领导1400名飞行员？” 每月送到稻盛面前的打印纸都达到80～100页，稻盛以81岁高龄难以想象的精力进行阅读。在启动这项会议的2010年5月，回答的一方“全部失败”，因此会议持续了3天时间。 如果有人试图将费用增加原因归结为“预算编制滞后”等，则会被严厉批评，稻盛会说那是因为“业务流程没有发挥作用”。 董事们会在会议前认真吃透各项数据，结果是深刻了解了一线的情况。

如果不能担负起符合这种责任的工作，那么我就会在业绩报告会上提出严厉的批评。这不是干部个人的问题，而是关系到公司整体幸福与否的大事。为此，对于不负责任的思想言论，对于马虎敷衍的工作态度，我经常会严厉斥责。特别是判断失误，即使仅仅一次，也可能让团队陷入险境。所以，为什么会作出这种错误的判断？我会彻底追究。

说起批评的标准，从经营的角度来看，就是干部所负责部门的经营数字。经营也是如此，对于数字的注意力最为重要。干部必须一面要努力提高销售额，另一面要尽量节约经费。因此需要仔细检查销售额的每一处细微。干部要能比较销售额和经费的比例，找出问题。总而言之，以“销售最大化、经费最小化”的经营原则为基准判断工作，才是重中之重。

可能还有许多别的原因。但我认为，由于上述5条，员工的意识和日航的风气发生了巨大改变，结果就是全体员工在各自的岗位上，为把自己的公司变得更好而不断努力。我想这就是日航出现V字型转变的最大原因。

一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及企业战略等等。但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，企业的风气或者说企业的文化。 批注8:
日航原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。但阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出盈利。 “之前即使在业务竞赛中获胜，员工也一点不兴奋。因为在3万人的大系统中，每个人根本不清楚自己有没有做出贡献。但在小团队，每月都清楚胜败，员工会因此而感到欢欣或者闷闷不乐。” 飞行员不再使用纸杯而是自带杯子。检修工清洗、重复使用之前用一次就丢掉的脏手套。虽然阿米巴的盈利不直接与成员工资挂钩，但大家都为重建尽了力。

就是说，每一位员工，是否对自己所在的公司抱有自豪感，是否从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。员工有无这样的意识，企业是否由具备这种意识的人组成，这是关键。

如果企业里充满不平不满，到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业，企业的业绩不可能持续提升。开头我就讲到，已经破产的企业，尽管适用“破产重建法”，但真正重建成功的概率极低。虽然大幅度免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现，但眼睛看不见的人心的涣散和消沉，有着极其严重的副作用。

企业的财务体质即使获得改善，但发自员工内心的协助企业重建的意识和信心没有激发出来，最终招致失败。日航在开始重建时也一样。

意料之外的援军出现了。这就是我平时授教的盛和塾的塾生们，他们都是中小企业的经营者。他们自发组成“日航后援团”，乘坐日航的飞机，在机场，在机上，向日航员工分发写上激励言辞的卡片。在日航刚宣布破产，没有任何人出来声援。

上述各条的实施过程中，全体员工都萌生了使命感，命运共同体，这种“一体感”也酿成了。就这样，公司的风气发生了戏剧性的变化，公司业绩也随之扶摇直上。

这个事实，同我经营企业50余年的经验完全吻合。 京瓷也是从零开始，没有设备、没有资金，也没有什么了不起的技术，靠着全体员工共同实践“京瓷哲学”这一经营的哲学，才不断成长发展一直到今天。批注9:
企业经营的本质是，如何调动所有员工的积极性和创造性。无论是制造业的京瓷，通讯业的KDDI或服务业的日航，所有企业问题都有共同性。 稻盛哲学是讲作为人，何为正确，怎么掌握人心。包括日航内的人，还有社会舆论，都说稻盛哲学只适合京瓷，在别的地方就会失败，结果呢？适用到国内企业亦如此。 只有一种情况不适合，那就是经营者从内心深处不愿为了员工的利益、为了企业的利益做自我牺牲？能不能带头率先垂范，稻盛是拼命工作的人，他看不惯会批评，骂要有底气，就是为了大家的幸福。

赤手空拳开创的DDI，即现在的KDDI也一样。正是因为一开始全体员工就秉持“为国民做贡献”的单纯的理念，才有后来的巨大的发展。

第二次世界大战以后，日本经济奇迹般地复活，原因并不是有了技术或资金。在战后一无所有的状况中，创业者的志向，以及与创业者志同道合的员工们团结一心，向着梦想迈进，结果就出现了索尼、本田等许多世界性的大企业。然而，近年以来，日本的大多数经营者都过分在意财务指标以及经营战略。例如，有的企业把记者招来，宣讲由公司的参谋班子制定的事业战略，好像这样的战略马上可以变成现实。

但是，要实行这种战略的员工们却不知道有关的详细内容。这就很难获得员工们发自内心的配合协助。 如果这样的战略非实现不可，那么，经营者必须亲临工作现场，向员工们说明这种战略的目的和意义，以及实现的方法，直到员工们从心底里认同：“我也要积极参与，一定能达成”。批注10:
稻盛的企业一般定立一年计划，因为市场变动很快，当然在调查市场、竞争对手，内部资源等基础上所做的长期战略，也有必要。 但执行战略的人心态不好，没有为社会或者为世人做贡献的理念，结果往往很尴尬。日航曾有一个5年计划，赶上经济不景气，搞了两年半，差十万八千里，又不好轻易改。 执行时，必须是满腔热情，非实现不可的愿望必须渗透到潜意识。稻盛哲学认为，只要我们这个动机把内心深处的真我跟宇宙相连接，上帝也会出手相助。

现在很多日本企业业绩低迷。日本并不缺乏技术和资金，日本人才济济，优秀的、勤奋的、具备协调性和忍耐力的人才比比皆是，遗憾的是，他们具备的能力没有被充分激发出来。

我认为，各个企业的领导人首先必须揭示明确的目标，具备无论如何都要实现目标的强烈的愿望。然后，在员工的心中点燃希望之火，把全体员工具备的力量充分引发出来。如果能做到这一条，那么我坚信，像日航在短时间内复活一样，许多企业都可以开拓出新的发展道路。