在失败中涅槃的高尔文家族

“我们是充满韧性的家族，摩托罗拉之所以能成功，就是因为高尔文家族达观的性格。”在与摩托罗拉第三代掌门人克里斯多夫•高尔文（Christopher Calvin）的长谈中，他讲述了高尔文家族是怎样靠着达观的信念，一次又一次从失败中重生。“

摩托罗拉由克里斯多夫的祖父保罗•高尔文创建。他曾经创业两次，并都以破产告终。失败似乎如影随形，但是没有放弃。1928年，保罗和他的兄弟乔，一起创办了摩托罗拉，最初叫高尔文制造公司。1930年，该公司生产出世界上第一种简易车用收音机，创造多项世界第一。摩托罗拉就是这种收音机的名字。1947年，保罗•高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，把无线电产品作为其发展方向。正是这一决策的高瞻远瞩，使其后来成为跨国大公司，誉满全球。

保罗早期的失败教训，为摩托罗拉的成功打下了坚实的基础，因为他从中总结出了支撑公司继续发展的重要的信条：1、与自律和才华横溢的人为友；2、将每位员工视为公司最宝贵的财富；3、不做“今天”的生意，而是要试图赢得明天，做有发展前景的新事业。

在保罗看来，只有未来是最安全的地方。如果你已经能够获得做市场调研的数据了，说明已经太晚了。作为一个投资人和一位企业家，保罗永远都坚持自己所总结出来的重要信条，并随时寻找着新的商机。摘文1:
只有未来是最安全的地方。如果你已经能够获得做市场调研的数据了，说明已经太晚了。

创新与开拓能力是这个家族的传统，克里斯多夫的父亲鲍勃•高尔文，1959年开始担任摩托罗拉的CEO，在1971年的时候，他就开始支持建立移动电话的实验室，而彼时距离手机兴起足足早了十年。

克里斯延续家族的传统。二十世纪中叶，通信专家质疑有线电话网络永远不可能超过电视网络，更不可能和贝尔电话系统竞争。克里斯不顾这些质疑，支持建立有线电话调制解调器，从而为摩托罗拉开辟了一个新的领域有线电话和宽频数据服务。

“创新和支持创新都是孤独的。你必须在无人相信你的情况下独自坚持。”克里斯说，他也总结出作为一个领导者必须做到的三点：“当别人提出质疑时，有勇气接受批评；保护创新者，并为他们争取时间，使得别人能够看到他们的成绩；尽全力为创新者提供资源和资金。”

在西北大学读书时，克里斯就于暑期在摩托罗拉实习，毕业后进入摩托罗拉，从销售做起，然后成为销售经理、市场经理、半导体事业部总经理、副总裁、高级副总裁、首席运营官助理……1993年成为总裁和首席运营官、1997年成为CEO。

他成为CEO的每一步都可谓是稳扎稳打，但是当他继任CEO的时候，公司的业绩已经在下降，股东习惯了多年的高速增长，对下降有些不满，并寄希望与克里斯重振公司业绩。

作为新的CEO，克里斯与父亲一起制定了新的目标，那就是改革摩托罗拉，将公司业绩从300亿提高到1000亿。他任职六个月后，和当时的首席运营官鲍勃•唐尼（Bob•Gowney）通过提高效率，成功节省了7.5亿美元成本，并提高4亿美元的利润，进而增加了3.5亿美元的研发投入。然而不幸的是，亚洲金融危机在此时爆发了，然后是2001年的互联网泡沫……挑战接踵而至，摩托罗拉手机业务又受到诺基亚强有力的阻击，诺基亚的手机份额甚至是它的两倍多。在全球第三代手机设备市场上，摩托罗拉到手的合同远远少于爱立信和诺基亚。另外，摩托罗拉的铱星计划也大大受挫，用户使用率十分低。

2003年，克里斯做了一系列艰难的决定来面对这些挑战，包括裁员55，000人，关掉全球近42%的设备，18个月内换掉70位高管，增加研发投入等等。这些措施缓解了公司的困境。纵观当时摩托罗拉的布局，六个大事业部中的四个都有潜力成长为十亿以上量级的财富500强公司。谁都没有料到，意外又发生了，主要市场中国在此时爆发了SARS疫情。12，000人的公司，不得不因为一个员工感染SARS而暂时关门。相似的情况也发生在新加坡，生产线也被迫关闭。更糟糕的是，近两个月内，亚洲的顾客都没有去商店购买手机。

摩托罗拉的董事会因为2001-2003年的糟糕表现再也坐不住了。2003年9月，两位董事约见了克里斯，并递给了他一份董事会决议：他们希望克里斯朵夫•高尔文能够主动辞职。

克里斯试图说服董事们，他的计划很快就会奏效，希望他们能够在未来的一周重新仔细考虑此事，并且讨论以后将要进行的几个里程碑计划。但是，董事会已经下定决心，无论他再说什么，董事会也不会停下雇佣新CEO的脚步。仅仅拥有3%摩托罗拉股份的高尔文家族，显然没有足够的控制权。

克里斯别无选择，只得离开，但是在离开之前，他对董事会说：“无论我的继任者是谁，他都将登上2004-2005的商业杂志封面。克里斯的秘书回忆当时的场景：“他好像经历过死亡一样。”接下来的日子，克里斯感觉如同梦游。他同意一直坚守着CEO的岗位，直到继任者上任。他称自己的那段时期为“跛脚鸭CEO。”即使如此，在接下来的六个月中，他依然兢兢业业地把每件事做到最好。

正如克里斯所料，摩托罗拉的业绩正在转好，就在他仍然在位的第四季度，摩托罗拉的手持设备已经赢得64%的增长，新产品订货率也增长了42%。2004年的第一季度，摩托罗拉赢得了42%的销售额增长，10%的营运收入增长，增加了近8亿美金的现金流。但是，站在CEO位置上宣布这些数字的人是赞德（Zander），而不再是克里斯多夫•高尔文。

克里斯此时正在艰难中煎熬，他必须接受失败的事实，而且还没有看清前路如何。这个时候，吉米•戴蒙，有过相似经历的花旗银行前总裁打电话，给他鼓劲：“克里斯，我经历过这一切，这感觉十分糟糕。但是无论如何，你必须答应我一件事。一旦你走出那扇门，六个月内不要做任何事情，想清楚，即使有类似于谷歌这样伟大的公司找你。”

真正面对现实的时候，克里斯发现，他所承受的痛苦可能是其他人的二倍，因为这不是一家普通的公司，而是他的祖父一手创立的，是他们家族的传承。75年了，高尔文家族不再有资格踏入摩托罗拉的大门。

克里斯认真遵守着吉米•戴蒙的建议，但是他发现现实生活真的好残酷，因为他曾经的生活只有摩托罗拉。漫长的六个月终于要结束了，父亲给了他最宝贵的支持：“我不会让摩托罗拉董事会的那帮家伙毁了我今后的生活，你的也不行。”高尔文思考了一阵，然后郑重地对父亲说：“是的，让我们从头开始。”

然后，克里斯和鲍勃开始计划他们的下一步。

首先，他们撤回了家族在摩托罗拉99.5%的免税股份。下一步就是计划如何使用这些资金，以及他们的经验和人脉网络，最终能够“与世界上最优秀的投资者一起，立足于世界上最有希望的产业中。”

克里斯解释说，在摩托罗拉，他和父亲曾经运营过“世界上最大的风险投资公司之一”，孵化了很多的生意甚至是整个产业链。这是高尔文家族在接下来的冒险中想要继续的。毫无疑问，高尔文在新事业中有一个大计划。哈里森街资本在四年内从一个员工发展到600名员工；哈里森街房地产基金，2005年拥有了18亿美金的资产。虽然这些公司的名称中没有“高尔文”，但是这个家族的传奇在持续。

虽然现阶段公司的规模还无法和他们曾经创造的摩托罗拉帝国相比，高尔文家族的眼光依然放在未来。“高尔文家族将领导力定义为带领人们到未知的未来，这个未来，如果没有领导者，其他人永远无法到达。”

克里斯认真盘点了他在摩托罗拉的日子，对任何需要东山再起的人来说，这一点都是十分重要的：“清楚意识到自己曾经的成就，并把它变成继续走下去的信心和筹码。”高尔文称这个过程为“重新启动”。“当你重启的时候，你必须清楚的知道你到底是谁。当你走出之前的一切时，你必须对着镜子问自己，你在这里曾经获得了什么。那些不能重启的人，是没有信心重新站起来的。”摘文2:
当你重启的时候，你必须清楚的知道你到底是谁。当你走出之前的一切时，你必须对着镜子问自己，你在这里曾经获得了什么。那些不能重启的人，是没有信心重新站起来的。”

坐在哈里森街的办公室里，曾经的失败虽刻骨铭心，但已经渐渐走远。克里斯平静地盘点着这段经历给自己的宝贵教训，“给自己最好的保险，是与可以信任你、理解你、并有良好判断力的合作伙伴、董事、高管、员工合作。”

坚韧的个性是领导力中最重要的，在困难中能够抗住压力并总结宝贵的经验，这些是东山再起的必要条件。同时，克里斯也总结，学会管理预期也是一门很大的学问，包括董事会预期、股东预期、甚至是分析师的预期，应该强调长期利益，而不是华尔街的季度报告。

雨过天晴，克里斯已经重新开始了他的大梦想：“我今天所做的事情，是为了我的子孙后代以及许许多多的青年才俊，他们将为了创造有世界影响力的优秀品牌而努力。我希望能够教给他们一些技能，然后，他们所做出的贡献将使这个世界更美好。