史玉柱自述：如何做出最有效的广告

其实我现在都不知道教科书里面的营销是怎么定义的，但是我在营销上考虑的还是比较多的。营销，我觉得最核心的一个问题，还是要了解你是销给谁。批注1:
企业一把手如果不懂营销，或者将营销决策权下放，不论该企业多么强大，也将迅速被竞争对手杀下马来。一把手亲自负责营销，才能在制度上确保企业的资源最大化地配置在对机会的开发上。

把目标消费群研究透了，然后再适当用一些表现手法，把你的想法换一种方式表达给消费者。批注2:
这是经营企业最困难、最具争议、也是最重要的工作——定位。最极致的定位表达是“一词占领心智”，如“怕上火，喝加多宝”、“困了累了，喝红牛”。子曰：一言以兴邦，诚如是也。

最好的策划导师是消费者

脑白金刚推出时，我带了几个人去公园实地调研。一些老头老太太在公园里聊天，我就上去找他们搭话。我问他们对脑白金了不了解，他们说知道脑白金，有一两个说吃过。大部分人说有兴趣，但没吃过。后来我就问，为什么不吃呢？他们回答说，买不起。

其实他们的收入是够的，为什么觉得买不起呢？

后来我在聊天中发现，中国的老头老太太对自己是最抠的，不舍得给自己花钱。他们告诉我，除非儿子或者女儿给买，他就愿意吃。其中有一个吃过脑白金的人说，他每次吃完都想让儿子帮他买，就把空盒子放在窗台上面，提示儿子。批注3:
不亲自深入一线，很难从汇报中抓到这些定位要害。需要补充的是，不仅制定战略定位需要一把手亲临一线，掌握战略定位推进的节奏，评估战略执行的效果也要以一线（顾客心智）为最终标准，而不是财务数字，新建品牌利润数字根本不重要，顾客心智中的定位建立与否才是根本。

我们意识到，要卖脑白金，向老头老太太说没用，要跟他的儿子或者女儿说。 在中国，给老人送礼就是尽孝道，这是传统美德。我们通过反复讨论得出结论：关于这个产品就说两个字——“送礼”，而且要对老头老太的儿子女儿说。

然后我们反复推敲，最终确定了广告词：今年过节不收礼，收礼还收脑白金。因为这句话是病句，病句是最容易让人记住的。我当时说，这个广告语起码十年不能变。广告最怕变，你一变，前面的积累就丢了。批注4:
广告最怕是定位不准，定位不准才迫使企业不断变换广告。在探测定位过程中，广告允许有变，一旦探准了定位，广告就最怕变了。

在这个广告打到大概第五年的时候，在消费者脑海里，一提起“送礼”，他就和“脑白金”不自觉地开始画等号了。 后来黄金酒销量不好不坏，就在于它的广告语老变，我估计这个项目没啥利润。批注5:
品牌强大的标志，即是否成为某个能划等号的代名词。奔驰代表了“尊贵”，宝马代表了“驾驶”，法拉利代表了“速度”，海飞丝代表了“去屑”，潘婷代表了“营养头发”，高露洁代表了“防蛀”……

一把手要抓细节

我每出一个广告语，每拍好一个广告，比如像老头老太太那个电视广告，我拍出来之后，就把全国分公司经理、总部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否决权，但是我没有同意权。五六十个人投票，只有2/3都举手了，说好了，才能播。

所有广告部的人，所有搞策划的人，必须要每周访谈50个消费者。只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者。我们的访谈是这样做的。访谈完了之后，要有一个访谈录，他和消费者的对话，他说了什么，对方又说了什么。这个里面肯定有编的，中国人编剧能力还是挺强的。然后我抽查，每个月来的时候我会抽查3-5个。因为我很了解消费者，谁真的谁假的我能看出来。开全国大会时，拎出假的的来，让他在台上连讲一百遍，假如他叫张三，就讲100遍“张三没有信誉，张三没有信誉”。下次就不敢了。

如果公司是营销驱动型的，一把手必须要抓细节。回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有广告都是我自己写的。第二次是1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000。第三次就是我接受巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。

研究用户的王道：试错

第一关是产品关。对保健品来说，对于消费者带来的好处，消费者自身能够感受得到，这就有利于策划，有利于把这个产品做长。

第二关是策划关。一个企业付出的最大的成本、最大浪费并不在于他的实际操作，企业为决策失误所付出的代价才是最高的。当初盖巨人大厦，巨人不该盖这个楼，可是你去盖了，于是这一件事就把巨人彻底拖跨了。如果当初在盖巨人大厦之前经过充分的论证、认真的研究，考虑各种可能性，成功了怎么办，不成功怎么办，这样可能会花费几百万的论证费用，但是却可以节省几个亿的损失。市面上好产品很多，但是成功的连10%都不到，原因就在这里，没有过策划关。批注6:
何其然也，一方面资源因此耗尽，另一方面错失了机会成本。

第三关是团队和管理关，队伍的建设和管理的建设。这一关是决定该产品赚的是多了还是少的问题。任何一个项目和功能都应该有明确的责任人。一次策划、二次策划、最后收尾的奖罚都应该是一个人负责。三个环节中，对于我们来说，最重要最难的是策划关，在营销活动中，我们付出成本最高的就是策划的成本，而不是电视、报纸的费用。 批注7:
最重要最难固然体现在品牌创立之初。一个品牌的成长如婴儿的成长一样，不能六岁时还只有两岁的身高与体重。心智对一个新品牌的成长窗口开放期大约8年左右，企业必须每年对营销规划进行复盘。绝大多数品牌因没有把握好成长节奏，结果把本来具有的大品牌基因，做成了再也长不大的小品牌。尽管媒体费用每年都涨，但与规划不当错失机会相较，成本更低。

头脑发热的惨痛代价

其实很多公司不需要形象广告，除非是保险公司。最好的广告其实就是推销产品。我在1994年曾经头脑发热，花了5000万的广告费在全国打广告，设计了几个伟人手挽手往前走，突出巨人集团的报纸广告，产品只是在拐角里面，用很小的字把30多个产品罗列在那个地方。这个广告一点效果没有。当时的5000万堪比现在的50亿，由于我沉迷于一些形式上的东西，这些钱瞬间就蒸发了。批注8:
品牌形象并不来自广告塑造，而是源自品牌拥有的顾客。可口可乐是美国最畅销的饮料，因此它代表了美国文化；百事可乐最多年轻人饮用，因此它代表了活力与激情……一个品牌如果定位成功了，它会赢得某类核心顾客，这群核心顾客将形成一个社群或文化现象。

现在想来，当初是太膨胀了，保健品一下就做了12个，又做了十几种药品，电脑软件品种也进一步增加，此外还做了服装、化妆品，还做了房地产，盖了巨人大厦。我们那点钱不够这么折腾，除了脑黄金，其他的几乎全失败。然后媒体开始报道巨人破产的事，我们的债主们，包括楼花的、供应商的，好几十人蜂拥而至，到了我们的办公楼，看到值钱的就抢，连电脑都被抱走。巨人一下子不能运作了，但我反而如释重负，因为之前的痛苦很漫长，想把债还掉，它窒息的一瞬间，我一下子就不痛苦了。

我自己总结失败的原因，最主要的是没有深入行业进行研究，不能形成核心竞争力，很多都是拍脑袋拍出来的。说到底，我觉得营销没有教科书，所有这些经验和教训，都是我在失败中摸索出来的。

同一个时间，我一定只管一件事

毛泽东的十大军事原则，你如果研究研究它，很多现在都还是实用的。里面有“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。他这个思想是从红军时期、抗日战争时期，一直到解放战争，一直在用。“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，其实我们做企业也是这样，不是说产品越多越好，不是说产品型号越多越好。其实有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。

少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个“集中优势兵力”，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。

我做了3块，一个是保健品，又做了网络游戏，后来又搞金融投资，主要是投资银行。

同时搞了3个。其实按道理，我感觉就凭我的能力，做这3个，3个都要失败的。好在我过去失败过，开始我就知道我会失败。另外我的脑白金的业务都已经交给团队管了。所以我就给自己定一个纪律：同一个时间，我一定只管一件事，不管两件事。

当我开始做网络游戏的时候，脑白金尽管我是股东，那个时候我还是100%股的股东，但决策我基本不参与了，最多就是他们来找我聊聊天。不参加管理性质的任何会议，也不参加他们的策划性会议。

我全力以赴做网络，另外搞一摊子，也没有抽原来的团队。就另外招一些新人，去开发做了新的“征途”这个公司。这个公司上市之后，我把它理顺了，把脑白金的总裁调到这边当总裁，我又不管它了。然后我才去做了投资金融。