拧麻花

管理着大型企业的企业家或经理人，恐怕都对把握政策的分寸深有体会。企业是一个功利组织，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”将这么多逐利的个体整合成一股合力，真不容易。另一方面，企业又是一个矛盾体，像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性，等等，相反相成，将这么多矛盾的尺度都把握得恰到好处，其妙无穷。批注1:
美国学者Smith和Lewis把所有管理悖论总结为十大类：learning(学习), belonging（归属）, organizing（组织）, performing（表现）四种功能内部的各种管理悖论，然后四种功能之间一共六种组合之间的管理悖论。这个分类与著名的丹尼森文化模型和奎因组织模型都是一致的。

比如说，扩张与效益就是一对基本矛盾。企业必须扩张，这是企业逐利的本性和竞争的压力所决定的。但一强调扩张，虽可扩大份额或进入新领域，而效益却往往不能同步增长；反之，一强调效益，利润导向，又可能抑制扩张，缩手缩脚。怎么实现扩张与效益的同步增长，鱼与熊掌兼得，这其中的尺度实在不易把握。

再比如，团队合作与尊重个性也是一对关键的矛盾。往往是一强调团队合作，个性就容易被压抑，个人的创新就减弱了，甚至发生优秀人才大量流失的现象；反之，一强调个性和鼓励个人业绩，团队协作又被冲淡了，跨部门大型项目协调的难度随之加大。那么怎么在团队合作中充分尊重个性，使整体大于部分之和，这可能是一个组织，尤其是高技术企业最难解决的问题。

还比如，控制与活力的矛盾，这在销售网络管理中可能是最难处理的一对矛盾。许多企业都有过一放就乱、一统就死的经历。销售政策一放开，销售额短期内是上去了，但随之而来的是应收账款大量沉淀，渠道库存大量上升，呆账、死账、跌价损失大量发生；反之，一强调控制，实行财务与业务分离，收支两条线，结果又很容易一控就死，销售额增长缓慢，损失是减少了，但活力也没有了。怎么实现既有效控制，又活力旺盛，这大概是许多企业苦苦探索的理想状态。 批注2:
2011年2月，美国《管理学会评论》发表了一篇Wendy Smith和Marianne Lewis 的重磅文章《悖论理论探讨：动态平衡组织模型》，讲矛盾的对立统一，把管理学界迄今在这个问题上的研究做了一个整体的总结和提升，非常有价值。 作者对管理悖论的定义为：问题具有互相矛盾的不同方面，这些方面具有内在联系，这些方面之间的张力长期存在。解决管理悖论的方法即为作者所提出的“动态平衡组织方法”，通过周期性地对问题的不同方面逐个进行关注来实现该问题的整体解决，其实就是“拧麻花”。 但其理论上的严谨性体现为以下几点：一，矛盾的不同方面一般是两个方面（A和B），但也不排除两个以上的方面的情况（大多数麻绳其实由三股细绳拧成）；二，周期性关注分为三步：强调A，强调B，同时强调A和B，前两步为分离，后两步为综合。这也暗合真正拧麻绳的手法：左股往左拧，右股往右拧，然后是左右两股相反的力量在中间聚合；三，组织成员对管理悖论的深刻认识、有凝聚力的企业文化，有利于让组织接受和解决各种管理悖论，从而给一个组织带来持续成功和长期巅峰业绩。

扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

拧麻花可以有多种拧法。 可以是前后拧，也就是增加一个时间的维度，一个时期强调一种主要倾向，一张一弛，波浪式发展。也可以是左右拧，在组织中建立扩张的部门和制约的部门，你扩张，我制约，你攻城略地，我管理经营。还可以是上下拧，企业高层领导往战略方向上拧，中基层主管和员工往效率和效益上拧。更可以是里外拧，内部追求股东和员工利益，外部满足顾客和合作者利益，维护哪一方利益都必须以其他方面利益的合理实现为前提，损害哪一方利益都会损害各方面的利益。为了进一步说明拧麻花的道理，还是让我们看几个例子。 批注3:
Poole和 Van de Ven在论述如何管理悖论时提出的四种战略：１）接受并欣赏矛盾的不同方面；２）空间分离，由不同的组织部门负责矛盾的不同方面，包括这里所说的“左右拧”和“上下拧”；３）时间分离，就是“前后拧”；４）综合，努力找到一种涵盖所有角度的观点。

首先，从使命和战略上看，企业是为什么的？产权学派认为是为股东利益最大化。那么怎么实现股东利益最大化呢？由于股东在利益分配上是排在最后的，所以要实现股东利益最大化，首先要实现顾客的合理利益、员工的合理利益，以及各种利害相关者的合理利益。于是我们看到，凡是真正为了股东利益的企业家或经理人，一定是非常关注顾客和利害相关者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常运营中把顾客利益摆在首位的企业，他们的股东反而得到了丰厚的回报。这就是拧麻花。

其次，从组织机制上看，直线职能制是一种上下一致的机制，战略制定与执行的职责集于一身，长远目标与短期目标的实现系于一人。但这种组织的一致性并不能确保结果的一致性，相反，往往是顾了短期，丢了长远，注重了效率，忽略了市场。为什么会造成这种结果呢？因为直线职能制经常使直线主管处于一种两难的困境，既要管方向，又要管效益，既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼。用拧麻花的观点来看，它的上下两股劲在朝一个方向上使，因此越拧越松。而分权制就不是这样，它是一种上下相悖的机制，它将直线职能制主管的两难困境适当分离。公司总裁主要负责战略和政策制定，事业部总经理主要负责竞争对策和赢利；总裁不管日常运营，集中考虑企业发展的大计，事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节，追逐利润，追求效率，快速响应客户需求。这里令我们感兴趣的是，达到这种理想效果的组织设计原则是互相冲突的。连创造分权制的美国通用汽车公司原总裁A•斯隆，几十年后在《我在通用汽车的日子》一书中重提分权制的两条设计原则时，自己都忍不住说，这两条原则在文字上是矛盾的。一方面强调“每个事业单位总经理的责任应该不受限制，”另一方面坚持“适度控制是绝对必要的。”然而，正是这种矛盾的体制，创造了企业发展的奇迹。这真是一个矛盾管理的成功例子，从这个意义上说，斯隆是深谙拧麻花之道的大师。

再有，从控制与激励的关系上看，成功的做法应当是，越是强化控制，越要加大激励力度。像前面提到的销售网络的管理，要控制应收账款和库存损失、杜绝渠道运作的跑、冒、滴、漏，提高网络的运作效率，就要利出一孔。方法是实行财务和物流与业务的分离，收支两条线。但加强控制可能产生的负面效应是活力的降低，因为灰色收入没有了，权力没有了，一线销售人员的既得利益受到损害了。所以，加强控制的同时，必须加大激励，只要条件许可，应尽量实行销售提成或收益分享。正如美国沃尔玛公司的创始人萨姆•沃尔顿所说的：越是与员工分享利润，企业的利润就越多。控制与激励并用，监督与授权并重，这就是拧麻花。

最后，从文化与政策的关系上来看，通常认为二者应当是一致的，言行一致嘛，其实不然，二者应该是相反的，相反才会相成。文化越是强调团队合作，政策越是要鼓励个人创新和结果导向，否则，庸碌之风就会盛行，优秀人才的积极性就会受挫。文化越是强调奉献，政策越要注意对奉献者给予合理回报，不让雷锋吃亏，否则，奉献者就会被束之高阁，追随者就会越来越少。文化越是强调忠诚，政策越要保护不同意见，务使知无不言，言无不尽，否则就是鼓励愚忠，窒息创见。企业文化是明流，管理政策是暗流，文化是教化，政策是机制。文化与政策相反相成，才会形成静水潜流，生生不息。这可能是拧麻花最难达到的境界。批注4:
强调百分百的信任，就要有零容忍度的制度的支持；强调丰田式的精细化管理，就要有日本式的忠诚文化；强调人人争当雷锋式的奉献者，就要有世界首屈一指的员工财富分享制度，此中奥妙，确实无穷！

管理所面对的矛盾的特点，决定了管理者不能用常规的思维和方法处理问题，要多一些辩证思维，少一些机械论。企业经营是一种充满悖论的活动，管理是一种平衡悖论的艺术。正如管理大师亨利•明茨伯格所言，管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难，难就难在尺度的把握。不知诸位注意过DNA的双螺旋结构吗？四千年前的麻绳，DNA的螺旋结构，管理的悖论，何其相似。世界真奇妙。