用“外行”不用“内行”

　　过去有的媒体也提到，我用“外行”，不用内行。其实，用“外行”不用“内行”这个理论不是所有企业都适用的，也不是所有行业都适用的，只有在一个特定的企业里、在一个特定的老板的情况下、在一个特定的历史发展阶段，才是适用的，是正确的。

用“外行”不用“内行”有两个前提。

第一，决策者能干，这是一个大前提。东方希望进入重工业，第一个做的就是电解铝项目。第一任总经理以前是总部人力资源部部长，他是从销售员提拔起来的，最初在子公司做销售员，后来到了总部投资部，在投资部工作期间表现非常出色，就做了我的秘书。包头第一个重工业项目出现的时候，我就让他领军做包头项目。他从来没做过电解铝，但是他只用了一年的时间，就把这个项目建成投产了，而且投资很省。我们当时在三门峡的项目也是一样的，三门峡项目的负责人过去也从未做过氧化铝，但还是创造了好几个行业第一，这都是我们这个外行团队自己做出来的。

第二，要有一套投资理念和企业管理理念，并且用自己的投资理念和管理理念去指导下面的总经理做工作，有时候是放权，有时候是加强指导。一方面，在主要领导岗位，特别是一把手的岗位，一定是用“外行”不用“内行”。但是下面的技术人员、车间主任，完全可以用内行。一把手用“外行”，才能够真正地贯彻我们的经营理念、价值理念、管理思想和投资理念，才能够保证我们的理念得到贯彻实施。

另一方面，“外行”能够在专业上有所突破，因为“外行”没有条条框框的限制，没有局限性，没有思维定势。我是非常善于创新的，但是我的创新必须要有人去执行。靠谁去执行呢？那就要靠“外行”，内行的思维理念都固化了，很难突破。所以从这个角度来说，我们用内行，但不迷信内行，而是要引导内行按照我们的理念进行管理和工作。

三门峡铝业在这方面表现得特别突出，我们公司刚成立的时候，从中铝公司招聘一些内退或者已经退休的人过来做车间主任，与此同时，我们又为每一个车间主任配备了一个从东方希望饲料公司调过来的优秀的总经理或者部门经理，给车间主任做助手，让他跟着车间主任学习，学习专业的生产流程、技术操作和生产管理。

为什么这么安排呢？因为东方希望的老干部认同东方希望的文化，而且执行力特别强，公司安排的东西一定能够得到贯彻执行。如果我们当时选用的干部全部是从中铝公司过来的，我们的执行力就可能会打折扣，他们会以种种理由，如经验、过去的事故或者从来没人做过等，来搪塞你。所以，在东方希望三门峡铝业筹备期间的干部配置上，我们就做了这么一手准备。现在三门峡铝业的所有干部中，当初招聘的中铝公司的管理干部、车间主任、专家，基本上走完了。从总经理、车间主任到基层干部，所有关键岗位上，全部是东方希望从饲料行业调过来的干部，他们支撑着三门峡氧化铝公司整个生产运营，但三门峡铝业的各项指标，在全中国乃至在全世界，都是最高的。

从这个事例看，用外行是成功的。当然这个做法并不是放之四海而皆准，不同的企业、不同的老板、不同的发展阶段、不同的行业，用人的方式是不一样的，不能一概而论，不能说所有的岗位都用外行。但是至少在我们开拓新产业的实践过程中，用外行是成功的。比如三门峡铝业的负责人，在三门峡三年建厂，都成氧化铝的专家了，他和很多氧化铝专家讨论问题，完全可以对等讨论，甚至有时候比他们还细。

用外行，要能够迅速成为内行，不是说我用外行他就一直是外行，必须要变成内行，这是一个前提，或者说是一个结果。用外行只是一个起点，终点肯定是变成内行。但是，从外行变成内行的过程应该是沿着精益求精的经营思想、创新理念和管理模式，变成内行的一个过程。这样培养出的内行才是我们需要的内行。照搬过来的内行，不是我们所需要的内行，因为他们有时候代表一种僵化，代表一种经验主义，代表一种不思进取、不思创新的思想。

本文均选自博雅广华即将于2014年1月出版的《中国式精益化管理——刘永行内部讲话》。