优衣库靠什么逆市大卖数十年？

日本连续20年通货紧缩，优衣库却逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍，堪称亚洲最会卖衣服的企业。优衣库是如何做到的？

让信息产生巨大利润

优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业，就是不光要制造、销售商品，还要通过持续性的企业活动发送信息，创造新价值，并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。

提出这一概念基于柳井对现代消费的认识。他认为决定购买的关键反而是商品的形象或各种信息的价值，而不认为商品本身有多大吸引力，“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。批注1:
柳井正将服装价值链理解为信息链，将价值链运动定义为信息的流动，抓住了服装企业竞争力的关键。我国服装企业在信息流管理方面普遍存在缺陷。尤其是需求信息管理（需求信息的搜集、辨识、集合、提炼的流程化管理），专业化程度低，资源投入不足。

在“为何要打造第三代服装零售企业”的宣言中，柳井说：

一、全球服装零售企业现状。第一代服装零售企业始于1985年，以GAP、LIMITED为代表，依靠单品成功；第二代始于1995年，以ZARA、H&M为代表，依靠流行时尚为代表；第三代始于2005年，尚未出现代表型企业。只有切换速度最快、最符合市场规律的企业才能成为赢家。

二、何为服装？服装就是信息。收集顾客对信息作出的反应：购买、穿着、满意度信息，以独特的视点进行编辑，以最快速度将信息与商品和店铺一体化，只有提供这种服务的企业才能实现增长。

三、何为“将价值赋予服装”的信息？就是通过服装所表现的信息，包括时代感、社会需求、生活方式、潮流、时尚、穿着感受、搭配、风格、设计、材质、功能、舒适度等。批注2:
无论是服装，还是其他时尚性产品，其自身具有的功能价值和文化价值，转变为顾客效用，需经过顾客认知这一重要环节。只有顾客了解、理解、认同了产品价值，他们才会购买和消费。因此，将产品的全部价值，定义为便于顾客感知、体验的信息形态，并基于此与顾客沟通、互动，成了经营成功的关键所在。

四、用全球性眼光收集、编辑最好的信息。

五、最全面的信息能孕育出最强的商品——一切信息收集都是为了孕育出最强的商品。

六、利用最强的商品，因为最强的商品将驱动一切。

七、将最好的信息以独特的视点进行编辑，催生出最强的产品，通过公司内部的制造、视觉营销与沟通力感染顾客，打动顾客。

八、企业的发展方向——全体工作人员在销售现场感知全球性的信息，思考信息。

九、在全世界范围内收集信息，在不同的国家建立最适合当地的发展模式。

十、优衣库将超越服装业，以全球性的商品驱动生产、设计、研发和企业结构，进化为能主动发送信息的制造零售业。

何为最强商品？就是向顾客展示购买的理由。柳井说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界，信息才是最大的收益源。

要提高质量，自然需要耗费相应的成本，但成本结构一般是可视的，所以商品很难定出高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。

1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时，优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。

重视销售现场

因为重视“信息”，柳井最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”批注3:
曾经有军事专家说过，未来的战争是班长的战争。一线员工，最贴近顾客，是与顾客接触最频繁的界面，因而其获取的顾客信息也就最为丰富和真实。店长是店员团队的领导者，在管理顾客需求这一职责上自然是第一责任主体。

柳井完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店理论。在物资不足时代，这种体系能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给消费者，创造了零售业神话。

但在供大于求时代，这种模式越来越低效，原因是“整齐统一的商品，大量供给”难以应付供大于求时代“个人”的多样化需求，而且这种体系还会产生总部中央集权制的最大弊端——大企业病和官僚化，而零售业最为讲究的应变力和灵活性会遭到埋没。

传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来，判断就成了双向的。批注4:
许多国内企业特别喜欢讲执行力，常常隐含着将策略力（思考力）和执行力相分离的理念和思维方式。其实，在“让听得见炮火的人指挥”的分权、灵活管理体制下，一线店长和店员需要“知行合一”，将策略力和执行力有机统一起来：知即是行（思考和制定策略本身就是实践和行动），行中自有知（实践和行动受策略的指导和牵引，并在过程中不断思考和改进）。

传统连锁店中销售第一线会有很多不满，比如第一线无法根据地区习惯、特征陈列商品，也无法根据顾客实际动向引进新商品；被不够人性化的工作指南束缚，无法灵活应对顾客需求，等等。

而优衣库重视销售现场的态度，能充分发挥每家分店的力量，提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工并予以重用，而不只是只将他们当打工族。

为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”，产生强烈危机感的柳井进行了极为激烈的高层大换血。大换血的结果是柳井替换了7位董事中的5位，“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。

之后，柳井公布了具体措施：包括从柳井独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制；包括重组供应链，确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制；执行店铺单品管理，在一部分店铺实行店铺下单制度等。

同时，柳井倡导全员经营理念，店长自不必说，就连普通员工都争当“知识工作者”。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念，是指“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作，并能良好完成的工作者。”批注5:
通常人们理解的“知识工作者”，都是学历较高、从事技术工作的员工。柳井正倡导一线店员成为“知识工作者”，着眼于提升店员的人力资本，同时也是倡导真正的专业化经营。大前研一曾经写过一本书名叫《专业主义》，他对“专业”的定义不是学历和固化的知识，而是对顾客的了解和理解。

员工中的知识工作者增加了，企业的经营方式也会发生改变。这样既能提高零售企业的效率，也能给员工提供发展机遇、工作意义和人生意义。

改革带来了超乎预料的成果。优衣库此前的销售额负增长戛然而止，现有店铺在约两年内竟创下了连续34个月同比增长的新记录。

有理由的涨价

“优衣库放弃低价”，这是优衣库2004年9月刊登在日本主要媒体的整版广告，这句广告语给人们带去莫大的冲击。因为当时人们对优衣库的印象是“正因为优衣库便宜，才能大卖”。优衣库社长柳井正无法忍受这种看法，力排众议发出“摆脱低价宣言”。

他总结说：以往的优衣库做的是“相对较好的服装”，但今后将致力于打造“绝对好的服装”，即从便宜的优衣库变为优良的优衣库。柳井说：一味出售低价商品，会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中，那样优衣库将绝无胜算。批注6:
“优衣库”曾两进中国市场。第一次（约2002年至2006年）是不成功的。当时定位偏低，价格便宜，和国内市场上的廉价服装品牌无法区隔，反而得不到国内消费者的信任和青睐。近年来，“优衣库”大举进入中国市场，在一线城市核心商圈开设面积较大的旗舰店，采取价格和品质匹配的价值原则，不再一味低价（在中国市场上，同类产品的价格往往要比日本市场高一些，这既源于运营成本的差异，也出于市场定位的考虑），而将目标顾客群定位于日益庞大的中国年轻的中产阶级。

2004年“摆脱低价宣言”后，优衣库的商品价格线在缓缓上升，其主打商品牛仔裤，价格至少上涨了三成。

然而，优衣库不只是在涨价，它总能在涨价的同时提高产品质量，也就是增加产品附加值。如果涨价，就须提供等同或超出涨价幅度的附加价值；如果价格不变，就要不断提供产品的功能与品质。

最典型的例子如其人气产品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“进化”。这样优衣库的定位就从曾经的低价转向功能、品质、设计方面了。

创造新的市场

近年来一直困扰零售商们的难题是东西卖不出去，产生这种难题的根源是“商品摆上架就能卖出去”这种安逸而陈旧的思维。现如今东西卖不出去是理所当然的，因为社会早已过了物资不足时代，进入供大于求时代，人们的购买欲不断降低。

不仅如此，现代人买衣服多有一个喜好：不喜欢的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也卖不出去。在现代消费行业，服装是当仁不让的“降价也不一定卖得出去”的商品。

便宜的服装不一定卖得出去，有一定价值的高价服装就能卖得出去吗？未必。现在必须“既有价值，又要便宜”才能卖得出去。换言之，现代消费者追求的是“有原因的便宜”。而传统的百货商店和综合超市只看到了“不降价就卖不出去”，于是就不停地大甩卖。

“没有原因的降价”有时反而会引起消费者的怀疑，“那以前卖那么贵干嘛？”现在的优衣库之所以广受欢迎，并不是因为它便宜，关键是它发现了消费的潜在需求，也就是“新市场的创造”。批注7:
需求导向和需求创造在营销领域是一对有张力的概念。在对消费者基本需要准确认识和把握的基础上，发现隐性或潜在需求，创造出满足这些需求的具体产品形态及价值，始终是营销创新的主要内容。

比如其新式保暖内衣“HEAT TECH”在2011年销量达到恐怖的1亿件。为什么卖得好？因为它跳出了“高质量且价格实惠的内衣”的框架，创造了新范畴——内衣的发热功能。

在现在的消费者心目中，休闲装就是“日常生活中的便装”，这个概念和市场其实就是优衣库开创的。在优衣库飞速增长前，休闲装的定义还是“面向年轻人的潮流时尚、风格不定的服装”。从这个角度看，ZARA、H&M就是传统的休闲装。批注8:
商业模式往往以产品定义为逻辑起点。产品定义决定了产品的价值组成以及价值链的安排。优衣库产品凸显实用功能（反大部分品牌“风格”其道而行之），扩展产品使用的情境，从而增强了产品的需求强度，扩大了需求空间。

而优衣库除去了传统休闲装中的几个关键词——年轻、潮流、时尚，而是将其转换成最贴近日常生活的必需品。说白了就是不被休闲装定义束缚，而是创造了一个范围更广的新休闲市场。

面向所有人的服装

众所周知，说起商品开发营销战略要点，首先就是明确自身的STP，即市场细分、目标市场选择、市场定位。也就是说先对市场进行分类，再明确把商品卖给谁，最后决定如何将自己的产品与竞争对手的分开，确立竞争优势。

然而优衣库偏离了现代营销理论，甚至完全背离了营销学常识。优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位，而是在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。可这也恰恰是优衣库的最大优势所在。如何解释其中的矛盾？

其关键在于“现代商品战略中的差异化陷阱”。市场竞争的差异化导致过度的差异化竞争。所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了同一化。现在的企业很容易陷入这个陷阱，这种“刻意保持差异化而没有差异”的倾向在服装行业尤为明显。批注9:
针对细分市场进行差异化营销是当前消费品领域的基本规则。虽然科特勒等专家曾指出过持续细分的困境，但从大众走向小众，从规模较大的需求空间走向碎片化的需求集合，始终是营销竞争的基本途径。优衣库却采取“宽”的市场定位，注重产品的普遍性，巧妙地避开了产品多品种难题（因为面向众多细分市场需众多品种），聚焦于重点产品系列，发挥了规模效应，恰恰体现了“兵无常法”的经营智慧。

优衣库与盲目的差异化竞争划清界限，而是进军“所有年龄段和性别都能穿的低价基础款休闲服装”市场。其实，这个市场早就存在了，而且规模非常大，也许因为这个巨大的市场出现得太早，反而成为其他商家的盲点。

柳井正说：“我们做的服装是适合所有人的服装……‘面向年轻人的羽绒服’‘面向老人的毛衣’之类的思路本就是错误的。”

本文摘编自《优衣库这样卖衣服不服也得服！》，2013年8月，江苏文艺出版社