华为干部如何做到“能上能下”

任正非有一句话，华为公司20多年来成功的秘诀是什么，成功的秘诀就是分钱。你把钱分好，很多问题都好解决。当然，除了分钱之外必须有很好的管理。但是你不分好钱，大家肯定没有冲劲，没有干劲。钱金耐推荐语1:
企业管理的核心是管人，本质是管理人性，激发人性的正能量。华为在这方面的高超智慧值得我们每个企业管理者去体会，去学习。

那华为的人力资源管理哲学是什么？目前来说，主要有两块内容，一是关于价值规律的，就是价值创造、价值评价和价值分配。我们怎么样设计一种机制来牵引全体员工拼命地创造价值？你只有创造了价值，后面的评价和分配才有基础，所以这是第一部分要解决的问题。第二部分要解决的是，你创造了价值，我怎么来评价。

像今年上半年，在整个行业都不是太景气的情况下，华为公司的利润非常不错，已经完成了全年的利润目标。现在就要把这些钱通过分配、激励体系分给员工。通过这种分配机制，它又可以牵引更大的价值创造。所以价值规律核心的就是价值创造、价值评价、价值分配，三者相互之间的关系是什么。钱金耐推荐语2:
华为对人性的智慧管理主要体现在：一是充分认识到人都是逐利的，并深谙如何调动员工逐利的积极性和热情，如何让员工产生和企业共同长期逐利的愿望和企图心。这就是华为的股权激励机制，这种机制形成了企业与员工共享利益和追逐利润的紧密纽带。

方针政策、价值规律定了之后，作为企业的领头羊，干部是起非常决定性作用的。华为对干部队伍的管理是非常有特色的，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，不像外面看到的官僚习气、摆架子。华为人的特征比较明显，这跟华为的文化有很大的关系。华为的干部标准总结起来是四句话：

第一，绩效是必要条件和分水岭。如果你没有绩效，你就进不了干部选拔的通道。我们规定你到前25%，才有可能进入更高层级的管理岗位。华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。钱耐金推荐语3:
华为另一管理智慧体现在价值评价与价值分配的公正和公平性上。华为通过基本法的制定，通过管理干部评价选拔机制、任职资格管理机制、绩效管理机制等的建立，从系统上确保了人性渴望公平的愿望能够在企业中被很好地贯彻与体现。

第二，能力。对于高层更强调决断力，如果业务方向错了，影响公司绩效。对于中层干部，更强调理解力，因为连接战略和执行。对于基层，强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。

第三是核心价值观。员工不一定要认同公司的核心价值观，你只要产生绩效就OK了，但是我们要保证华为公司的基业常青，干部一定要传承践行公司的价值观。比如说有些干部，海外哪个艰苦地区不去，那你就不能做干部，你下来，让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理岗位，你就做基层员工。钱金耐推荐语4:
一个企业如果不公平是很要命的，老人新人要一碗水端平。和你近的人，和你远的人，都要公平，这样他心里才能舒服。即使公平是相对的，也要像华为那样做到效率优先，兼顾公平。企业管理者要经常告诉大家，只要做出贡献，即便这个地方吃了亏，长远来看是能得到回报的。

第四，品德是底线。华为公司的品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上。不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处，做到这些，我们就认为是OK的。而且逮着才算，不逮着也不能算。而且商业行为准则的违规一般也有时间周期，比如说隔了两年之后，这个事情就直接记录里面撤销了。我们不是为了打压一个人，而是起到一个教育和治病救人的目的。华为公司选拔干部，基本上就是这么四个方面。钱金耐推荐语5:
要让员工深刻理解“耐得寂寞、受得委屈、懂得灰度”的真正内涵。

我们不搞大规模的员工培训活动，华为15万人的公司基本上是靠自主学习。因为成人的学习，如果不是出于他自己的意愿，其实效果不大。华为把学习的资源推送在我们的IT系统，推送在网上，有需求就可以去学习。我现在推行的高级干部管理学习研讨，他们花八九天学习，还要把工资扣掉，因为培训期间不创造价值。交了钱，而且只有学习了才能升职，就要学好。华为在制度设计上，把压力传递到员工个体，让每个人处于激活的状态。

先讲华为干部怎么下来。每年同系统的同一层级的干部按绩效排队，排在后面的10%被更换掉，这就是一种压力。

怎么上来的呢？人力资源部门会收集大家在工作中的绩效数据；人才管理部对每个干部的能力，比如说决断力、商业洞察、战略风险承担等方面都要评估；另外，党委会把商业违规的事件进行调查，如果这个事件严重影响到干部的话，会在岗位上把他拿下来。

人力资源部每月都会把这些数据提供给行政决策团队，每一个决策部门有点像政治局常委，每月针对干部的选拔任用和价值评价、价值分配召开例会，看哪些岗位空缺，什么样的干部可以放到这样的位置上，能力、绩效对应的匹配情况。在这个会上大家决策，如果通过，就会做任命公示，面向15万员工在网上公开。在15天之内，如果没人投诉，基本上就过关了，如果有人投诉，党委针对性去调查。在海外分公司叫道德遵从委员会，由他们去调查是否属实。

华为的干部能上能下，我认为有几个方面的因素，供你们参考：

第一个，我们的人群其实是高知识分子人群。也就是说他做不了干部，可以做员工，甚至可以辞职出去，发展是有保障的。如果一个人把他逼得无路可走，是很危险的一个事情，这是华为的人才密度带来的优势。

第二，干部分配上是有保障的。比如说我现在作为公司的一个中高级干部，要是不当干部了，股票分红不会有影响。下来之后利益不会有很大损失，只是把岗位腾出来给别人。

第三，除了管理线之外，还有技术线，就是专业线。假如你做不了20级的管理者，你可以应聘专业领域20级的技术人员，相应都有保障措施。

第四，推行需要大家慢慢形成共识。华为1997年才开始做，到现在大家对能上能下都能接受了。

可以选择低层级的部门做一个试点，慢慢试探一下。如果大家可以接受，再慢慢扩大，这是个人建议。变革本质上来讲就是一个改变利益格局的过程，在这个过程中，这四个方面是值得思考的。

有的人说华为做的事情很好，但拿回去之后发现很难操作，为什么？要看这背后有些因素你是否具备。