李智：运营创造核心价值

不能通过烧钱而烧钱，而是要通过自身的运营能力，创造核心价值。

衡量一个优秀的投资生态体系，有三个重要的特征，其一，是有良好的投资理念，二是建立完整的投资体系，三是以良好的风控作为保障。源坤控股集团则以专业保障风控，用链条打造收益，以资本服务项目。

从2012年公司股份制改制，短短三年，源坤已经从一个资产管理和实业发展转型到资本服务的公司，目前已有多个项目实现了退出，给予股东和投资人的股权类投资收益率高达年化32.5%。

“源坤在投资领域还算比较年轻，我们一直所秉持和坚持的是对一个全产业链的打造，对产业、资产和资本的结合，并且通过一个内部循环的体系来完成。”李智说。

在2016融资中国资本年会上，源坤控股集团管理合伙人、董事长李智先生接受了本报的专访。

记者：在资本市场，源坤控股的投资体系以及自身定位是什么？

李智：源坤致力于在产业和产业链中不断整合，在发展过程中形成一套独特投资体系和管理体系，并且在提倡投资生态圈和金融生态圈的同时做更多产业和投资方向的研究。定位是以金融作为工具，建立核心服务的标准化体系，在此过程中在集团下属的各个产业当中进行不断深挖，进行上下游整合。

记者：您首先提出的金融生态圈理论，那么其中的核心要义是什么？

李智：一个传统企业发展到一定阶段的时候会面临产权是否清晰的问题。经营权、管理权和所有权如何分离，从而提高管理效率，在这个过程当中需要做的是金融化和互联网化,他们之间是融合作用，但是融合过程中不能人为去促进。金融生态圈是在不同的产业路径上，上下游做整合的同时注入金融基因，使他形成自我粘合、自我成长的效应。  

记者：在源坤控股集团的产业版图上，我们看到有大健康版块的产业布局，而移动医疗最近也是一个投资风口，您如何看待它的发展？

李智：移动医疗的内在核心模式其实是移动互联网模式，移动互联网和移动医疗两个在本质上是一个领域，与之相对应的是互联网领域医疗，在这两个领域我认为，一个好的项目和好的企业能够和资本形成合作效应，唯一的前提，是这个企业的运营管理体系和知识管理体系可以形成自我增值，不需要资本去强铺设的时候就能够达到增值的效应。也就是说，产业链上游跟下游已经打通，综合的商业模式底层的运营架构已经完善，上层由各种工具将它迭加生效，演变创新，这样的标准不仅可以拿到融资和投资，更主要是这样的企业会发展得比较更好。

记者：源坤控股集团在养老领域的产业搭建应该如何进行？

李智：源坤的养老领域产业链的搭建也是从运营入手。首先我们认为养老管理、的核心体系不是简单的护理行业或者看护行业，因为将这个行业放到社会的效应上去看，它其实是一个政策性引导和福利性引导的行业，我们也比较关注此领域。

比如像中枢神经瘫痪，怎样进行护理？在养老的过程当中碰到什么问题？我们的策略不是表层的合作，而是先收购一家国外拥有40-50年成熟经验的养老管理公司，然后把它带入中国，在项目上去做升华和运营以及管理，通过本土化的市场培育和磨合并取得一定成功运营经验之后，再把这套运营体系进行标准化，这也是目前源坤旗下养老版块目前正在大力推进的。源坤养老体系的标准化从人才体系的建立、培训到人力的输出，直到门店的管理，都采用集中管理的形式，比如说专利管理，养老门店管理，CRM系统管理等，这样才能形成了我们综合的专业化的管理能力品牌，同时在此基础上我们再去做产业上下游的延伸。

举个例子，源坤在做养老专业化产业园的做法是先锁定资产端，投资一些养老公寓和养老酒店，当资产端拿到成本优势后，不断在这个产业园当中去扶持和培养在这个链条当中很多新的模式。因此，我们说源坤的理念是，不能通过烧钱而烧钱，而是要自身有运营能力，能创造核心价值。从财务报表上看，就是收益和利润的正比效应，有这个效应的时候才给它嫁接资本、嫁接技术。

记者：在养老及医疗看护领域打造产业链条、发掘最优价值，这些都需要时间和空间，那么源坤如何实现赢利？

李智：我们赢利点主要通过三个层面。

一、锁定特殊看护的人群以及未来辐射的居家养老人群，二、运营管理体系方面，养老在国内环境背景下很难形成盈利，我们前端门诊管理系统和后端管理系统中，整个生态圈中的利润来源于组合的过程，我们并不需要在一个点上获得利润，而是在整合组合中获取利润，三、我们有运营管理能力，具有优秀的行业经验，由此，我们可以在自己的园区和体系里孵化出很多好的项目。