丰田TotalTPS

2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。

“丰田生产方式”（TOYOTAProductionSystem－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步——赴丰田实地考察。

“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为TotalTPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。

而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。

“管理未来”

“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得·杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像（参见本刊2006年11期《中外管理》创刊15周年专刊的中国企业领袖访谈调查）。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的着作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。

全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了，这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。

在信息型的社会中，知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。