在消费升级的大趋势中，又一家欲成为“中国版耐克”的本土体育用品公司安踏粉墨登场

精疲力竭的10天，51个一对一的投资者见面会和其它形式的咨询会，数千个古怪刁钻的问题，数万公里的环球旅行和由资本疯狂追逐所催生的产业想象力——对于安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO丁志忠来说，穿梭路演之后的一切正是他想要的：7月10日，这家偏居福建晋江一隅的家族企业在香港联交所挂牌上市，获得183倍的超额认购，募集资金约31.68亿港元。由于需求热烈，故触发拨回机制，安踏将原用于国际配售部分的44%的股票也重新分配至香港公开发售。看好该股的还有美国NBA休斯敦火箭队老板莱斯利·亚历山大(Leslie Alexander)，他认购了安踏约8.2%的股份。

对丁志忠来说，这是一个达成交易的绽放时刻。丁本来事先计划身着安踏品牌的T恤和球鞋向投资者讲述自己的商业故事，但想到随后要在冷气逼人的会议室马不停蹄地面见投资者，在下属的极力劝说下，丁才极不情愿地穿上了西装。

和那些志向远大的商业领袖一样，丁一向喜欢了不起的东西，并力求主导一切：大生意，大公司，大品牌以及真正能够实现的“基业长青”。上市被其看作是一次明晰产权的重要契机：“民营企业做到一定程度只有两条路”，丁在上市首日告诉《环球企业家》，要么做小，继续保持家族控制；而要做大，就需要正规化和系统化的运营。之前“很重要的核心的问题是我们不够快速和透明，没办法做大”。

丁选择了第二条路，试图打破家族企业的长城。他打算把募集到的资金用来支持即将展开的一系列雄心勃勃的投资计划：继续扩大生产能力，力求将自我产能维持在销售规模的50%左右；设立庞大的品牌推广和营销预算，继续提升安踏品牌；以及扩大渠道覆盖面，加强渠道控制力等。

中国快速升级的消费经济正在成为众多民营企业跨越成长门槛的重要助推力，这也使得很多领域都蕴涵着建立商业帝国的机会。在过去的15年里，中国消费者收入增长将近7.7倍。麦肯锡预测，到2010年，4000万家庭的年收入将超过4.8万元人民币（6000美元），经购买力平价调整后相当于2.4万美元，足以达到美国的中产阶级水平，“尽管奢侈品厂商仅为最富裕的家庭提供服务，但其它类型的公司，尤其是大众消费品的制造商，通过将业务范围涵盖到新崛起的中产阶层，将获得丰厚的利润”。

因此不难理解，像安踏这样的公司为何能够引发资本市场的追捧。2004年6月28日上市的李宁公司（2331.HK）其公开发售部分曾获得132.2倍的认购，共募集5.3亿港元；今年5月15日上市的百丽国际（1880.HK）公开发售超额认购竟达500倍，冻结资金高达4380亿港元，轻松超越去年全球最大规模IPO——工商银行（1398.HK）的4156亿港元冻结资金纪录。投资者希望能从中国8000亿美元的零售市场中获益，而在一个非常零散的股票市场中，体育用品公司是为数不多的能让投资者抓住购物消费增长机会的上市企业。

晋江制造

晋江，这是一个“早睡早起”的勤奋的城市，也就是“早上睡觉，早上醒来”。广告策划人叶茂中来晋江不计其数，对此深有感触：一个老板说自己忙约他三点钟谈生意，叶以为是下午三点，结果半夜两点多，对方打电话告诉他约会的地点。这里至今仍遍布着数千家之多的鞋厂以及配套厂商，现代化的高楼大厦和由巨大的榕树藤蔓环绕着的老房子同时群立在这个逼仄的城市里；这里有着中国最发达的民营经济和最根深蒂固的宗族文化，可以让一个想创业的“自己人”获得整个家族的帮助。丁志忠也是这种传统宗族文化的受益者，但同时，丁亦非常清楚，他必须亲手推开曾受惠于己的家族呵护，独立上路。

20年前，丁志忠开始在父亲开创的家族生意里开始了自己的商业历程，用诚意、坚韧和600双鞋敲开了北京市场的大门，他第一次显露的商业才能让父亲刮目相看。父亲告诫他的第一条商业法则就是：“要给别人51%，自己留49%”，这几乎成了他的人生哲学。依靠家族亲戚东拼西凑的一百万元，丁志忠办起了自己的工厂，之后他不断改变公司的名称，苦苦靠为其它企业代工赚钱。最初草创的安踏，连VI都没有经过专业设计，商标仅仅是简单的宋体汉语拼音，甚至都没有进行注册，一年的营业额仅仅只有几百万。

1998年，丁志忠挖来了第一个重要的职业经理人叶双全，丁放手让其负责安踏品牌运营和公司行政事务，在家族制管理正盛的晋江，这是一个十分大胆和罕见的举动。当时，丁志忠的父亲、哥哥等家族成员均在公司担任要职。

叶帮助丁志忠开始了新的冒险，他游说后者要在代工生产的眼前利润之外，重视品牌营销的价值。1999年，丁力排众议，决心用80万重金聘请中国乒乓球运动员孔令辉担任安踏的品牌代言人，并大胆赌上全年利润在电视上大做广告。那时候，安踏销售收入仅仅5000万元，利润不过400万。这种带有赌博性质的行为更像是一场艰难的狩猎，然而最终居然取得了前所未有的成功。在安踏的示范效应下，迄今多达1400人次以上的明星代言行为在晋江已泛滥成灾，这里成了广告人、明星经纪人的淘金地和试验场。

职业经理人成功的震荡了安踏原有的家族管理体系，越来越多的职业经理人开始有意无意地被吸纳进来，丁当时的感觉“就好像推开了一扇通往阳光的大门”。尽管这些外来者当时只是担任一些非核心部门的主管，丁氏家族成员仍主宰着生产、销售和财务等要害部门，但是这种局部性的蜕变所带来的蝴蝶效应开始在日后显现。

他们带来了更先进的市场营销和管理理念，在越来越同质化竞争的晋江，安踏开始展现出总是能先人一步的抓住机会的能力。2000年，安踏率先启动奥运营销战略，利用悉尼奥运会放大品牌影响力；当所有晋江运动鞋制造商还在被一年只有3个月销售旺季的市场法则所困时，2001年，安踏开始酝酿综合运动用品概念，涉足运动服饰、配饰及运动器械品类的销售，提升单店销售总量，并延长了销售旺季；2003年开始，安踏率先导入了终端管理改革，一改之前放任自由、不闻不问的行业通行规律，投放资源帮助渠道商实现经营升级，把那些简单的批零商户提升为一个运动用品的区域营运商，把经营部提升为商贸公司。

安踏前品牌总监胡众辉仍然记得2001年2月1日她加入安踏第一天上班时的情形——品牌管理中心仅有三人，却要担负起品牌标准制定和规范推广的重任。丁志忠交给胡众辉第一个最重要的任务就是编制安踏陈列零售手册，期限是两个月。

当时，中国的运动鞋市场和经营业态正发生悄然改变，以往运动鞋与皮鞋在货架上混杂陈列的景象开始消失，一些终端零售商将混柜经营改为专柜经营，安踏率先引导零售商从三平米的柜台转向为数几十平米的专卖店。

但要想引导这些游击队式的零售商做这样的改变并不容易，“你必须让那些可能只有中学文化的生意人明白品牌是什么”，胡众辉回忆说。他们几乎对专卖店概念一无所知，连简单的衣服叠放和摆放规范都不清楚，这些都“不得不详细在手册中注明”。胡众辉需要向零售商普及的还包括“三角开店法”这类简单的营销知识，也就是在商业街等繁华区域，尽可能多的开店，以便对其他品牌形成围攻之势。

同时，多达70多项的店铺管理规定被迅速分发到全国4000多家终端零售商手中，要求必须按照规定执行。一些经常在国内飞来飞去的“神秘顾客”会偷偷收集那些店面违规的证据，公司据此进行处罚，或者对那些符合规范的零售商进行奖励。

在终端零售的变革之外，安踏还改变了只依赖明星代言这一种品牌营销手法，而开始将装备专业化作为赞助核心。2002年，安踏与当时并不被赞助商看好的中国大学生篮球联赛（CUBA）结盟，随后又盯上中国篮球协会（CBA）的比赛，以每年2000万元的金额获得7年的独家赞助权。事后运作证明，这两项投资比“请一线大牌明星代言一次的费用”更值得。不光花钱，安踏还为每支球队提供专人贴身服务，询问球员们对安踏产品的改进意见。为了获得更丰富的球员运动或静态时的形态资料，为其定制更合适的服装、护具和鞋，丁不惜花费巨资购买了专业设备用于CBA联赛，因为这套测量和扫描设备个头太大，又无法承受剧烈颠簸，只能靠火车运输辗转于各个赛场，每年光运费一项就高达20

万元。

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