中国汽车业的雄心与陷阱论坛实录

2009年12月05日 19:25
来源：凤凰网财经

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汪总有跨国公司的经验，有上海的经验，有北汽的经验，您怎么看待如何在中国建立一个成功的品牌？

汪大总：你这个问题用英文叫做600万的问题。我给你讲一个故事，我同意李总讲的，我们在市场的实践中发现，我们的市场大概分成三段。7、8万以下的基本上是对价格非常敏感，7到15万这段对于性价比特别敏感，15万以上的对于品牌特别敏感。咱们承认目前来讲，国内很多的自主品牌还属于弱势品牌，在高端的市场是有压力。

我给大家讲一个真实的故事，这说明一个现象。大家知道奔驰是著名的品牌，多少年以前想打入韩国市场，遇到一点阻力，进口很少。后来他们就跟双龙合作，把这个车国产化了，后来打了一个自主品牌叫做主席，这个车在韩国卖得好得多得多了。韩国的民营企业家都买主席，而不买奔驰，所以，我觉得有一点感慨。

刘持金：成功强大的国际品牌也并不可怕。

汪大总：这里面还有一个文化的因素在里面。

但是，我们对发展我们的自主品牌还是有信心的，我可以告诉你，北汽也正在打造，我们一定要占据我们的中高端市场，但是给予时日。

另外，我们的自主创新，其实应该是一种开放式的创新，不是说每一个螺丝钉都要自己做，才是民族品牌，一定要从零做起才是自主品牌。我不支持这个观点，今天世界上有资源我就可以利用，我有服务，有助于打我的品牌，我就可以做。

刘持金：我注意到今年3月份，李总咱们在澳大利亚收购了DSI，他们是生产变速箱的。这是一个很好的例子，把别人的技术也可以纳入进来，能够加速我们自主研发的进程。李总，咱们在技术引进、开放的平台上加快发展，有没有其他的想法？

李书福：这是边走边看吧，因为中国的汽车本身在世界上相对来讲是比较落后的。最近几年，由于引进、合资、市场和技术很多很艰难的故事，允许民营企业研究和生产轿车，这些动作跟上去以后，现在比以前好得多了。但是总体来讲，中国的汽车比日本的、欧洲的、美国的还是落后一大截的，我们必须要认识到这个问题。这是实实在在摆着的，吹大牛没有用的。所以，在这种情况下，应该要引进的还得要引进，应该要花钱的还得要花钱。当然，也可以偷人家的技术，但是这个东西总是不文明，我们现在进入了商业文明时代。越是这样我偷，人家觉得中国人总是偷人家东西，这不好。所以，我们买DSI就是把它从研发到制造，包括到市场、销售，都是卖给福特和其他世界上大的公司，所以它本身的技术就是很好的，所以我们买他们的产品。技术人员到中国来是讲得清的，否则你的自主创新你的技术人员讲不清，现在不是有一种罪叫做来路不明罪。就是你家里有10亿，你需要讲清楚。技术也是一样的，你开发了这种车，你说你是自主开发的车，你得讲清楚你是怎么开发的，你讲不清楚就是来路不明，我们明白这个道理，所以我们必须老老实实地走正道，按正规的汽车工业发展的道路去做。不要强词夺理，没有用，你怎么狡辩，最后事实就是事实。

刘持金：谢谢李总，您代表了新一代中国企业家高风亮节的国际视野。

因为您是克莱斯勒做过十几年，又在中国待了几年，中国的汽车制造商跟国际商的差距在什么地方？

罗威：在中国工作大概5年的时间，我对于中国汽车企业的成就印象是非常深刻的。对中国汽车企业取得的成就，我也是觉得非常了不起。

我们过去已经取得了不少的成绩，但是和国际的汽车企业看，有一些方面是需要继续提升的。相当于一个拼图游戏来说，很重要的模块还得赶上，有哪些环节呢，首先是技术的环节和品牌。你得让消费者能够信任你的技术，你的技术真的领先了，你的品牌影响力会进一步的提升。

这在目前来看，在中国的企业和外资的企业品牌影响力和技术更新能力这一块，目前还存在着一定的差距。

中国的汽车企业目前主要集中在一些大部分消费者能够承受的细分市场里面，但是未来可能还是要进入全球的市场，为了你自己还是要和国外一些品牌直接的竞争。如果你为了要进行全球化，你要取得成功的话，你不可避免地要提升你的品牌和技术力量。

刘持金：罗威先生讲了一句话特别重要，中国的企业不仅要在国内跟跨国公司进行针锋相对的竞争，而且要看到接下来在低端市场上，在中国以外的海外市场有着巨大的竞争的空间。在最近这两天，有一个新闻，在座关心汽车的都可以听到。通用汽车和上海汽车签订了一个新的协议，就是多卖给他1%的股份，上海汽车站51%，通用占49%，原来是平等的。这还不说，通用给了50%的股份，共同来开拓印度市场。

带着这个问题，我想问一下宇通汽车的王总，因为在客车里面，咱们海外市场还是表现不错的，您怎么看中国汽车在某些细分市场走向海外发展的前景？

王文兵：有很多的概念刘总谈到了，实际上我从大中型客车工业来说，大中型客车产业来说，在10年前甚至更早，在全所有的在世界上发达国家有头有脸的客车企业都进入了中国，这是在10多年前。当然，方式、方法各种各样，有技术转让，有合资的，有独资的。包括了奔驰、伊利萨尔等，各种各样的品牌特别多。但是现在国内的市场上，民族品牌发展起来的汽车工业，占的份额在95%以上。

在近5年以来，中国客车走出去的势头，不仅目前来说从中国客车产品的性价比来说，不仅可以在第三世界国家走出去、站得稳。而且在第二世界国家，也开始实现批量的销售。同时，现在也有个别的订单在发达国家开始有销售。比如说宇通在南美，尤其是古巴，近几年来有将近1万辆宇通的大中型客车在运营。用我们老板的话说，他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。因为在古巴每次去卡斯特罗先生都亲自召见，长时间的会谈，而且在万人大会上做演讲。所以说，最起码从汽车工业来说，不仅走出去对于客车工业没有丢人，这个情况是什么呢？这里面我个人认为，宇通客车在产品技术方面已经是超过了奔驰，或者是超过了沃尔沃吗？不是这样的。这里面有一个产品性价比和市场匹配的问题，为什么在中国市场里面中国的客车工业可以占有95%以上的份额？中国的客车企业，可以适应中国经济社会发展的水平，造出相应性价比的客车。你说奔驰和沃尔沃，沃尔沃在中国有两家生产合资的企业，西安沃尔沃和上海沃尔沃。这两家企业维持在高端，150万到200万以上的产品，低了它做不了。他现在只是维持一点点的市场份额，而且沃尔沃是靠当地政府的补贴，每年拿上海市场的公交订单。我觉得走出去从市场的角度来说，产品的性价比和当地的经济水平发展相适应是一个上量的关键。但是，从发展趋势来说，产品的技术升级和发展，这是必然的趋势。那么，中国也想用更节能、更环保、更安全、更可靠的客车。所以，中国客车工业也进步。

我相信中国的汽车工业在走出去的过程当中，客车工业已经走过的路，或者是家电产业走过的路，可能也有一些借鉴的意义。

刘持金：宇通汽车已经在这里做了很好的榜样，在性价比上可以打入适合的国际市场上。

沿着国际化发展的思路，李总也知道最近媒体上炒得挺多的，咱们现在在竞购沃尔沃的可能性。现在因为全球经过了金融危机之后，各类的资产，我看了一些有关的研究报告。沃尔沃作为瑞典公司卖给福特的时候，大概64.5亿美元，现在福特把沃尔沃转让卖出来缩水很多，按照媒体的报道是18亿美元，是当年1/3到1/4的价格，就可以把沃尔沃买下来。李总您的买这样的资产是合算的吗？

李书福：福特买沃尔沃是一个战略性的决定，因为福特需要提升它的安全技术，所以沃尔沃是福特全球安全技术的研发中心。经过这10年的合作，福特想拿到安全方面的技术，也基本上已经完成这个使命了。今天福特要做出出售沃尔沃的决定，也是一个战略选择。在全球汽车行业发生重大变化的时候，他们选择了一个福特的战略。所以，把福特旗下所有的子品牌，全部要卖掉，包括了日本的马自达，包括了路虎、捷豹、阿斯顿马丁，这些都是世界知名品牌。但是福特为了自身更好的发展，所以做出了这样一个战略上的安排。

至于说值还是不值，因为这都是一个市场行为，不同的历史时期价格评估都是不一样的。你刚才讲到的18亿、19亿、20亿，这个价格还没有。18亿或者是20亿，都属于市场流传，我自己还不知道到底多少价格呢。

刘持金：不说价格的话，从战略意义上来讲，像吉利这样的公司，或者是像中国的公司，收购沃尔沃的话，有什么样的战略意义？

李书福：吉利做出这样的决定，当然也是战略上的选择，到底有什么意义我不能在这里讲。

刘持金：刚才讲到了中国汽车还有走出去的机会，作为北汽怎么考虑把国际商的先进技术拿进来，无论是中国市场还是国际市场，在国际化这一块我们怎么考虑的？

汪大总：这个内容我们务虚不务实，关于走出去这个东西，国际上有很多的经验和教训值得我们借鉴。我觉得有几点：第一，你一定要知己知彼。你一定要想清楚，从你这个角度讲，你是为什么；第二，你买什么；第三，你怎么买。你一定要分析，做得成就做，做不成就不做，一定要有战略目标。作为一个中国企业，要做大做强，要有自己的国际竞争力。

要根据我们的特点制定你的并购策略，我们什么特点，我们的特点很多，我们对于中国市场的把握，同时我们人才方面的不足，但是实事求是旧，刚才李总谈到了，不承认差距不是科学发展观。搞这个方面的人，是什么样的人呢？要懂得对方运作的沟沟坎坎，要对于并购有一定的敬仰，还要有文化沟通的能力。这个方面我们还是比较缺的，在这种情况下，国际上成功的并购策略，就是采用战略联盟，不是完全把你拿过来，是通过互相股份的关系，形成了战略联盟，就是为了实现共享资源。那样的话，有助于降低你整合的压力。

第三点，我觉得也没有什么可怕的，好像报道比较多，怎么怎么整合、怎么怎么可怕。我就说了，世界上的整合这么多，我们论坛里很多人搞PE的，他为什么敢整合？他对于专业也不是很懂，他就是有点钱，他怎么敢去整合？他靠一个体制，像我们的香港回归也是一个整合，当时撒切尔夫人就讲了，到你手里肯定不行，邓先生讲了我敢收我就敢做，他讲一国两制，港人治港，他没有派一大堆干部去，把广东变成一个市。

最后一点，我觉得中国企业走出去有它的必要性，也有必然性。中国要做大、中国要变成强国，我们缺什么？我们没有真正意义上的跨国公司。实事求是讲，美国为什么牛？世界500强186家在美国，他们引领了经济的潮流，他们左右了经济的命脉，我们是很少的，或者说没有。所以，如果我们相信中国可以做大做强的话，这条路是我们要走的。有它的必然性和必要性。所以，我认为中国汽车工业这1、2年的尝试我认为是很值得的，至少可以培养我们的团队，这个过程是非常锻炼人的，也给我们赢得了声誉。前一段我们参加了欧宝的并购，我看到了对于我们的评价是非常好的。从来不知名的中国汽车企业，可以在2周的时间内，拿出一个经营的计划，欧宝是66家竞争单元，8个汽车厂，6个动力系统厂，哪一个工厂关，哪个工厂停，哪个工厂转，我们的团队2个礼拜可以了解这个情况。德国的媒体很厉害，他们什么信息都可以搞得到，把信息披露出来，对我们的评价还是很高的。

所以，走出去也为我们的企业积累的经验，也赢得了声誉。

刘持金：我想请罗威先生谈一下，因为您在克莱斯勒，奔驰和克莱斯勒是一个非常大的兼并案，有它成功的部分，也有失败的部分，请您给我们介绍一下。

罗威：在介绍克莱斯勒的经验之前，我想说一点，我同意汪总的观点兼并和收购是中国汽车企业成长不可避免的手段。而且，在现实生活中有很多成功的例子。比如说福特收购了马自达一部分的股份，如果它没有收购马自达的话，它在亚洲的市场不会做得这么好。另外一个成功的案例，就是雷诺尼桑的案例也是很成功的。

有五点原因是导致戴克的兼并重组是失败的。第一，从战略上并没有形成一致。本来这应该是一个很好的交易，从品牌的角度来讲，它们是互补的。而且，从主流的市场的角度来讲，也是互补的，一个是在欧洲，一个是在美国，一个是豪华品牌，一个是中低端的品牌。但是，它们战略上最后并没有落地，在总裁的级别，他们的战略的愿景并没有落实到具体的行动当中去。

对于奔驰来讲，品牌是它非常看重的一点。因此，在两个品牌合并之后品牌并没有进行很好地共享，由于品牌之间没有共享，造成了核心的业务并没有任何的共享。

另外，有一个原因是人才流失的问题。在兼并收购之后，如果你不能有很好的计划来留住人才，将会对你的业务造成很大的影响。克莱斯勒并购之后，在2年内有50%的高管离开了克莱斯勒，这对于克莱斯勒的业务来说，应该是非常大的麻烦。因为在兼并充足的过程中，你不光是收购它的资产和技术，还包括了人的脑力。

另外一个原因是文化上的冲突，并不是在董事会这个层面大家会有什么样的冲突，而是两个公司的公司文化基本上就存在冲突。因为这种文化冲突，所以使它们之间没法进行整合。如果说我们没有很好地在两个企业文化之间进行融合的战略计划，最后这两家公司并购之后是很难融合成为一体的。所以，文化冲突是我想讲的很重要的一点。

我还想强调一点，你必须有自己的核心竞争力，形成自己的文化，否则你是很难在竞争中取胜的。