如何让听得见炮声的人决策分论坛实录

2009年12月06日 22:40
来源：凤凰网财经

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主持人：谢谢Roberta Lipson女士的精采内容和这么流利的中文表达，最后Ralf C Schiaepfer谈谈。

Ralf C Schiaepfer：谢谢，我想补充一点，跟你自己的行为有关，不管你做什么，你自己本身都应该成为一个榜样，当然上面的人会给你下达命令，但这个过程中，你要鼓励下面的人表达自己的意见，采取协调的行动。你应该要让人们相信你，我们作为公司的领导其实每天都会说很多的话，但是我们还要有执行的能力，协调行动的能力，言行一致的能力，否则人们不会相信你。同时你要相信一个人，你说嗯，我知道这个小伙子是言行一致的人的话，这对他是莫大的鼓舞。

主持人：现在请台下观众提问题。

提问：我是品牌中国的秘书长，我有一个问题想问俞先生，在我们公司决策我一般这么做，也是不授权，但后来告诉员工，比如我这个问题说了以后你怎么授权，然后把你的做法写下来，跟我对比，对比七、八次，如果准确率比较高，我就开始授权给他，这是我的想法。我想问俞敏洪先生，因为教育和市场是比较矛盾的，如果大师教学，把一个东西简单说明白，那就收不到太多的学费了，这个矛盾比较突出，你怎么解决?

俞敏洪：你的意思是说老师的授课方式的不一样，新东方发展经历了这样几个步骤，第一个步骤就是打名师战略，比如我亲自去上课，我身边有几十个教学水平达到一流状态的，不管授课能力还是本身对于他的专业就是以及幽默能力。基本找的是有点唐骏这种风格的人，能调侃，能自我表扬，也能自我贬低，同时还可以把课讲好。像一个口语课到600人，一个人都不退班那你想这个老师有多大的魅力。

但我试过，也有一些矛盾。如果唐骏是我们的老师那走了我们就不行了，他们要跟着老师走，如果老师走一个就是一大片的损失。所以最后转向对老师的批量培训，就是说新东方的最大成功是把名牌老师弱化，很像饭店最后发展到把大厨变成无数的厨师，使新东方走向了全国各地。但现在有另外一个问题，这些老师的教学风格及其不一致，尽管知道教学内容是这些，但由于风格不一样，还有原来的那种问题的遗留问题，一个老师的好坏影响到了新东方各个班的人数以及学生愿意不愿意上课。所以现在正在做第三步，把教学内容、方式用电脑和系统进行管理，这样老师走进教师，不管老师有多少个人风格，我们告诉他，在这个课堂上一个小时你比较把这些讲完，包括传达方式。既是是平庸的老师，只要讲完所有知识点和方法就全部由了，这样加上老师的个人魅力，使整个教学风格可以控制在家长、学生满意的范围内。

第一我们的名师战略没有变，我认为一个公司是要有魅力人物的。第二重大支持系统，新东方就是用这种方式解决的。

提问：我请教唐总，我企业当中发现我的团队也把合适的人放在合适的位置上，但发现他们的执行力不均匀，我感觉授权收权比较复杂，你在这个国家中怎么体现简单的风格?

唐骏：授权之前首先我们要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人，这点很重要。当把授对的人确定好，剩下的东西就简单了，而且授越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给他的压力，更重要的是建立一种信任的关系，所以如果你把你的管理变得简单，好，你知道他是可以信赖可以授权的，就大规模授权，这样就变得简单了，谢谢。

提问：我也做资讯，我给各位提的问题是世界各地像印度这样的国家，印度年轻人都很聪明，这些聪明的人都是年轻人，20多岁，已经开始在前线制定公司的战略了，因为他们是年轻人，他们有前线的经验，也会把信息报告给管理层。在西方的话，人们有各种各样的工具希望帮助前线的人以更加有创意的方式思考。我觉得人们很聪明，就是希望前线的人有很好的思想，这些思想能传到公司里。所以你们的公司有没有这样的方法?

俞敏洪：我觉得是的，应该要让前线的人把他们好的思想、创意收上来，前线的人听的到炮声，如果前线的思想不能传到总部、公司的决策者那里去的话，那前线的人再好的思想都没用，不能成为企业的决策、战略了。所以是的，要让企业前线的人把好思想贡献出来，我们拿到他们好的点子，试图理解他们的点子是什么意思。前线的思想要跟做战略决策的人结合起来，从上到下，也有这么一种机制，我们的战略制定需要系统化的搜集一线人们的想法。这样让战略传达给前线，让他更好的执行下去，为公司带来比较好的愿景，谢谢。

提问：我有问题想问冯先生，这个问题可能跟今天的话题有关是如何让听不见炮声的人决策。如果来不及听炮声，这时候又必须做决策，这个时候怎么做?如果不做决策可能影响很大，拖的时间越长越不利。

冯军：我们的方法来讲，就是授权，没别的办法，否则耽误事，包括全公司也在学三星，三星攻略里其实总裁室是一个非常重要的出人才和锻炼人的地方，后来三星电子或者三星很多非常重要的企业的CEO都是从三星总裁室出来的，所以我们有一个管理培训生制度，我们从各个学校专门招一批管理培训生，这些人将来可能往管理层面走，但是他们必须接受一个从最基层开始锻炼，别看你的研究生、博士，你也得进来站三个月柜台，成为销售冠军之后才有机会到总裁室。所以总裁室是当总裁不在的时候，或者有时差决策不了的时候，代理决策机构，总裁室有签字权，但要事后通报他已经做的决策，否则后面会断线。

俞敏洪：我觉得问题本身有一个误区，我告诉你这个世界上没有听不见炮声的总裁和董事长，只是听炮声是不是正确的炮声。炮声来自内部和外部，外部是经济发展方向、形势，包括金融危机的走向等判断力，这也是炮声。第二是内部，因为内部有很多利益者，也是在一线实施的人，有时候传递的炮声是假的。你的炮声不一定亲自跑到前线去听，听不见炮声谁都不可能做决策的。

主持人：俞敏洪讲了非常好的观点，既要听到外部有声的炮声，又要听到外面无声的炮声，最后一个问题。

提问：谢谢主持人，各位嘉宾中午好，我是从事连锁零售行业的，当店铺超过500家，会有一个问题，有时候某个分公司反映的是对的，但整体利益来讲可能要牺牲分公司局部利益，这个时间怎么做决策?对分公司老总考核激励上有什么区别的方式。

苗鸿冰：如果失去的大于得到的话宁可不决策，关于分公司的考核，我没有做分公司，也没有那么多店，这种经验我不完全具备，但我觉得对分公司的考核，我觉得不能光靠业绩，因为我们做一个分公司，作为店也好，可能有对炮声质量考核很重要，有时候一个公司的决策其实和最前线的信息的受机、反馈，特别是信息的正确度有很大的关系。否则一个假的信息可能导致公司决策很重大的事务。所以考核除了业绩，炮声反馈的质量、速度和对决策的支持度有很大的重要作用。当然那个朋友提出如果作为一个领导，你听不到炮声了非要决策，我认为再大的公司，这种可能性特别小，因为很多决策一定是积累了很多到一定程度之后，其实不用决策都可以知道结果是什么。

俞敏洪：分公司的事情我比较熟悉，对分公司的考核特别简单，按四个方案，纯粹按业绩、例如一定会走偏，因为你的考核是一年一次的，他为了拿到他的分配他会拼命把这一年做好。如果每年分布实施的话，至少做三年打算这样就不会太急功近利。你可以一年一年考核，但可以用三到五年的计划。但光考核业绩不行，也要考核团队和文化怎样，这比业绩更重要。第三创新，因为比如一个大公司，很多时候最好的想法确实来自下面的人创新之后上面变成模式推广，作为一个创新模式，比他做出多少业绩还重要，所以创新模式是非常重要的。第四对集团的战略项目的执行目标，因为他在地方上的时候，觉得他做的项目在当时当地可以赚钱，所以他舍不得投入，临时赚不了钱的项目，但全国范围内来说，总的头脑上你会发现，这个项目在全国十年、五年可能要执行。比如新东方推汉语项目，5年之内都是亏本的，但就要进行开发，原因很简单，否则5年以后汉语学习来到的时候我们什么都没有。战略项目做不做不再是业绩了，因为有的项目是亏本的，但做了以后是另外奖励体系，他也会做。比如你有一些分公司，做不到第一的话，你发现这个行业有强大的竞争对手。有两个办法，第一个把它收购过来，或者自己关门拉倒。

主持人：由于时间关系，今天提问到此结束。今天我们讨论两个话题，最高决策者要不要听炮声答案是介于听与不听之间，要注意一点，越是前方指挥官，越要注意有一段静心的时间，考虑一些大问题。尤其是想想，如果上面还有上级，经常要想想，如果你是上级，他会要求你做什么，过去毛泽东非常心肠刘伯承很重要的原因是，刘伯承每次打仗都会想想毛泽东要求他做什么。

第二个是关于怎么授权的问题，企业领导人回答中已经把授权的几个重要事情说清楚了，第一授权给谁，授权对象的考核标准定出来，第二授什么，授多少。冯军讲品牌和质量不授，其他尽量授，尤其是签发更要授。第三授权的程序，有些是很简单的，有些是复杂的授权。第四你授权的对象一定和他的责任和利益挂钩。本次论坛到此结束，感谢所有参会的嘉宾、听众。