审视中国的世界500强：继续虚胖还是尽力强壮？

2013年08月14日 19:06
来源：《国企》杂志

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目标：基业长青

“进入世界500强”已成为很多中国企业抹不去的情结，变为一种光荣与梦想深深植入很多企业家的潜意识之中。但在为此梦想奋斗近20年后，我们已经开始明白，我们究竟需要什么样的世界500强。

如果一直大而不强，缺乏核心竞争力，这样的500强企业只会是过客式500强；如果我们分享不到他们的成长，这样的500强企业和我们无关；如果有企业依靠资源优势或者剥夺国内市场维持畸形的高价得以进军500强，这样的500强企业只能是饱受质疑的500强。

我们需要的500强，首先是具有核心竞争力的500强。如果不做改变，我们无法设想缺乏核心竞争力的中国企业未来的命运。

许保利表示，从一些财务指标上看，央企并不逊色。但我们的研发能力相对较弱，这其实很危险。领先企业拥有核心技术并经多年发展积累了雄厚的竞争资本，而中国企业才刚刚起步又缺乏核心竞争力。在这样的基础上谈超越很难，不过也不是没有可能。中国企业掌握核心技术的前提在于技术上搞有特点有差异的创新，因为再搞同样的技术很难超越。通用汽车的成功不是靠收购兼并蒸汽机车、在蒸汽机车行业里做老大，而是靠研发电力机车取代了以前的蒸汽机车，以此获得市场的主导地位。

因此，500强企业要转变发展思路，不能仅靠规模扩张而是靠研发带动。现在很多国企亏损的原因是在现有技术条件下扩张生产能力。产能过剩、产品卖不掉，实际上是技术不行了。因此，中国企业如果在技术上不能突破的话，就很难改变局面。

更重要的是，具有核心竞争力的500强企业，不是被动地适应市场需求，而要主导市场发展。汽车市场在某种程度上其实是靠通用、大众、丰田等大企业研发的新产品决定的。我们讲企业要不断满足市场需求，而市场需求是不断变化的，小企业可以迅速做出反应，对于大企业而言就比较困难。大企业如果被动地应对市场，也很难管理。大企业的优势在于通过变革产品主导市场需求、满足市场需求。变革的产品从何而来？靠市场意识和研发能力。

“企业定位不能求大，要求强。有核心竞争力的500强企业的做大，应该是靠研发能力带动的做大，而不是靠收购兼并扩张生产能力、发挥占有资源优势的做大。再容易占有资源，资源也有价格。贷款再容易，也要支付利息。企业创造的效益，不能支付资源价格、不能支付利息，这样的企业生存都有问题，沉没也是早晚的事。”许保利说。

我们需要的500强，一定是基业长青的500强。换句话说，要打造大而不沉的航母。成为世界500强使命并没有完结，基业长青才是最终的胜利。

有统计说，全世界只有62家公司一直留在财富500强的名单上。有近2000家企业成为这份榜单上的坠落天使，其中包括贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等曾经的权势巨头。它们有的被对手收购，有的已经支离破碎，还有的已经不存在了。

赛迪经略集团管控咨询中心高级咨询师刘雪元坦言：“最牛的企业不是现在就庞大无比、力压群雄的巨象，而是能够一直跳舞下去的大象。”

正略咨询董事长赵民告诉《国企》记者，尽管不同企业长寿秘诀不同，基业长青公司还是有共性特点。按照公司运营维度划分有三类。第一，上市公司。95%的企业都是上市公司。因为不通过资本市场，大公司很难拿到持续发展所需要的资金。第二，公司治理比较规范，符合公众长期认可的价值观。第三，关注主业。80%左右的企业主业在两个行业以内。

很多中国企业则不然。王吉鹏对《国企》记者表示：“贪吃，什么都干是中国企业的通病。中国企业经常把投资多元化搞成经营多元化，把混乱化等同于多元化。此外，中国的500强企业，法人治理机构徒有形式，实际作用有限。”

修炼：做强之道

尽管大而不强的质疑一直萦绕耳畔，但这不能阻挡500强中国企业做大做强的步伐和决心。

十年来，国有企业取得了巨大成就。入围世界500强的数量由2003年的12家变为如今的79家，十年间增长了5倍多。我们已经有了做强的基础。

王吉鹏认为，只要经过“观念、指挥棒、战略、文化”的修炼，500强中国企业的强大并不遥远。

转变观念是强的前提，这一点无须过多强调。中国企业没有必要追求500强的虚名。日本很多企业可以进入500强，只是由于产权投资等因素被分割掉了。这丝毫不阻碍日本企业的强大和长寿。

我们要正确认识大和强。传统观念认为大就是强、大而不倒，大能占有更多资源。这在非市场化情况下或许有效。因为真正市场化的全球企业，没有了市场立刻就倒。对于强，观念更要转，要重新认识强的含义。先谈核心能力。在关于一流企业的指标中，中国企业多是强调管控能力、法人治理等指标，外国企业更关注创新力、客户满意度、人均利润等市场化指标。这就是差距。再谈专业化经营，不说跨国公司，就连华为，很多央企的专业化经营程度都不能与之相比。

跨国公司是专业化的大，我们是杂糅的大，不可同日而语。企业不能不顾自身能力以及行业特点，到处抢抓机遇。对于企业来说，要学会取舍，有些领域不做，反而会更好。因为，管理是企业发展的要求，注意力是企业的资源。注意力分散，肯定管理不好企业。

指挥棒的转变是强的关键。中国多年的集权思想使得容易大一统、一刀切，对市场没信心或者说惧怕市场。新加坡也都是国企，都是市场化经营，出什么大乱子了吗？没有！不还是经营得好好的？

我们必须认识到，国有企业是市场竞争的主体，而不是行政意志的产物。要把政府的手收回去，因为政府往往好心办坏事。同时，我们不能太急功近利，使钱从左口袋转到右口袋。还有，企业如个人一样是有生命的，比如BP机行业该消失就消失吧。

战略变革是强的基础。如何强？要求企业一按市场规律重组，二重组之后有战略。资源怎么配置？我们是要成为装土豆的麻袋还是加工薯条的机器，区别很大。

国外所谓的多元化公司和中国企业的多元化有本质的不同。3M 可以叫创新产品公司，通用电气从17个产业群缩减到4个，并且以事业部形式运作，相当于投资集团，和巴菲特的哈撒韦一样。而我们现在是产业集团的脑子、产业控股集团的身子，理想状态的大企业应该是产业投资集团。所以，对于大集团不反对其多元化，但要有战略的多元化。企业可以做基于产业的选择组合、基于价值链的选择组合和基于商业模式的选择组合。这几个做到了，中国就不缺少有竞争力的企业了。

文化的变革是强的本质。一个鼓励创新、鼓励打造核心竞争力、追求卓越、追求基业长青的企业文化无疑是500强中国企业更为缺乏的。

对于500强中国企业而言，转型是改变大而不强的无奈之举，也是必须之举。当然，不能绝对地就转型而转型。企业成为全球公民后，要尽社会责任。特别是国企要做一些关系国民福祉、民企不愿意投资的事情。这方面不能用纯经济的眼光衡量。好的企业文化要能确保企业具有长期战略眼光。有快钱谁不干？这是天然人的本性。但优秀的世界500强企业有很好的法人治理结构，董事会会否决短期行为。对比之下， 500强中国企业这方面比较欠缺。