• Talk 1去年底，美邦曝出25.6亿库存压仓。重压之下，董事长周成建大骂高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。在周成建的骂声中，美邦消化了8亿元存货，奇迹！
• Talk 2华丽的报表掩饰不了加盟商压货之痛。一位美邦加盟商说，在08年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。
• Talk 3今年，服装业遭遇到前所未有的寒冬。盈利停滞不前、巨量存货、数十位核心人员出走，更难的是品牌升级之困。靠一把剪刀“剪”出美特斯邦威的周成建走到了新十字路口。

2012年1月30日，在美特斯邦威的年会上，红色的背景板上写着“新春酒会”四个喜庆的大字。包括董事长周成建在内的美邦高管轮流上台发言，每个人都在为“消化库存”进行批评、检讨以及为接下来如何解决而表决心。

此前，美邦服饰被曝出25.6亿库存压仓。重压之下，周成建发飙了。据悉，在美邦一次高层管理会议上，周成建愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。

不知是精心设计还是“骂”起效果了，据《理财周报》报道，半年之间，美邦的存货创造了从25.6亿元到17.5亿元的可怕奇迹。

其实，美邦的存货高企，非一日之寒。2009年9亿，2011年25.6亿。其中，2011年第三季度最高达到29亿元，而如今这个数字降到了17.5亿元。那么，美邦是如何消化这8亿元存货的？

据中报披露，爱裳邦购、辽宁大连、湖南长沙、河南郑州、河北石家庄分别向美邦贡献了3.17亿、3524万、2764万、2422万、2112万，累计4.25亿元，营收占比10%。同时，周成建的亲属们也分担了6864万元的存货，包括向妹夫黄岑期(加盟商)、侄子周文汉(加盟商)销售3233万元；向姐姐周建花销售1958万元；向妹妹周献妹销售1673万元。

通过计算，上述的数据加起来也还不到5亿，还有3亿在哪呢？我们不得而知。

与门店冷清、经销商怨声载道、自欺欺人处理存货相反的是，美邦服饰华丽的2012年半年报：实现营业收入46亿元，营收增长21%，净利润增长15%。而86家纺织服装上市公司中，有40家营收出现负增长，42家净利润下滑。

就在不久前，一资深百货高层感慨道：这个市场冷清得不可想象。服装资深评论人士马岗表示，往年服装品牌商的库存与销售比是4:1，今年则普遍达到8:1，服装品牌商销售能够持平已算是胜利。

有业内分析师称将如今服装行业的库存拿出来卖，可以卖三年不用出新品。经销商也都一致认为，“今年市场下滑比较明显。”

另外，据官方统计数据显示，8月份全国纺织服装出口额为246亿美元，同比减少了3.34%，已经连续两月出现下滑。江苏某县70多家纺织服装企业中，约70%的企业时开时停，20%的企业关停并转，只有10%的企业维持正常生产。

在整个服装行业哀鸿遍野之下，美邦的华丽报表是从何而来呢？

美特斯邦威和加盟商之间的微妙关系由来已久。

10年前，美邦主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。

目前公司直营店1322家，加盟店3817家，其中直营新增店铺192家。

和周成建感觉截然不同的是，加盟商认为这份工作越来越不“体面”了。一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。

一名美邦加盟商算了一笔账：以五七折从美邦进货，加上运费以及道具费用，成本大概是标价的60%。商铺租金要占到标价的15%，如果是商场柜台就要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，卖一件赔一件。

加盟商还透露，在美邦的存货中，占比最大的就是秋冬装，为了化解上市公司的库存，美邦选择将库存压力转嫁到经销商头上。压货是套在加盟商脑袋的紧箍咒，使他们渐渐失去了活力。今年上半年加盟店为美邦贡献的营业收入为22.4亿，占比49.1%，多年来首次低于55%。

再回到“美邦的华丽报表是从何而来呢？”

这里涉及到一个行业名词，即“走账”，这是服装行业拉升业绩都会采取的手段，即预先配发。

据《理财周报》引述某核心知情人士的信息，美邦2012年的业绩，是将原计划在2013年2月配送的货品提前发给加盟商。美邦的特别之处在于，预配是由财务部门单独做的，不经过业务部门。

据《理财周报》的调查求证，美邦服饰的“预配流程”大致如下：业务部门先与各个加盟商沟通好，让加盟商做一个订货，并要求其在2012年12月31日前将款打到公司账户；同时公司会做一个虚拟出库，之后系统就显示这批货已发至加盟商手中，随即系统自动形成销售收入。但真实情况是，这批货仍压在仓库，并没有发到加盟商手中。

美邦加盟商表示，做虚拟出库会有严重的“后遗症”，就是等到要真正配发时，系统会显示加盟商已经有这批货了，每个仓库的预配账面与实际配发的账面都对不上。

“这时候业务部门就要和加盟商沟通，你预配了什么东西，但实际上应该配什么东西，账怎么走，款项怎么走，你的进货合同要怎么写。这些都是我们弄，财务不管。”该加盟商解释道。

预配渐渐成为业务部门的噩梦。预配导致的窟窿一年比一年大。2008年美邦刚上市第一次补差额是几千万，现在每年都是几个亿、几个亿地调整。

但是，美邦10月15日晚发布澄清公告完全否认了否认向加盟渠道大量压货：对于加盟商的预定数量及现货补单，公司只提供建议并无强制性的规定，今年上半年加盟批发销售收入占比下降，体现出宏观经济形势对加盟商信心及市场预期的影响。

该公告还称，今年上半年公司直营终端零售体系保持了22%的增长。但是，据数据显示，2012年直营收入和增速与去年相比是骤降的，所以数据上并不能提供有效的说服力。

有人说，把周成建的经历叫做“神话”，一点也不过分。一位除了一把剪刀别无他物的裁缝，为何能在十多年间创造出中国最有影响力的服装企业？

一位跟随周成建多年的老部下如此评价他：非常自信和敬业，愿意公开认错，但又常常听不进别人的意见，思维跳跃，非常善变。一个强迫性完美主义者，容不得一点纰漏。

如此追求完美的人也走了新十字路口。

今年，服装业遭遇到前所未有的寒冬。盈利停滞不前、巨量存货、数十位核心人员出走，更难的是品牌升级之困。靠一把剪刀“剪”出美特斯邦威的周成建该怎么走他的“不走寻常路”？

今年年初，存货如山的危局使得周成建开“骂”了，这一开骂，从上海骂到了各个分公司所在地，又从各地分公司骂回上海，从年底骂到了过年，从过年骂到春节上班。

靠“骂”出业绩，总会出问题的。

据知情人士透露，2010年11月美邦公布的股权激励名单中，授予对象185人，包括7个副总裁，17个总监和161个部门经理。这些人中如今已离开美邦的不少于40人，占比逾20%。

7个副总裁里，2009年初从著名的国际航空电讯集团公司来的闵捷，不料2011年5月就转身离去。今年7月27日，在美邦长跑了13年的销售副总裁程伟雄也作别了美邦。17个总监走了7个，包括在美邦打拼了13年的蒋代君，以及美邦上市后的第二任财务总监黄兴、人力资源部负责人李景霞等等。161个部门经理，也走掉31个。

和不断的人事动荡相比，美邦品牌升级之路走的更艰难。电子商务的尝试，多品牌战略的探索，都表明了周成建是不断“求变”的决心。

周成建善于学习和借鉴，为了追求最好的效果特别舍得花钱。在2010年年初，美特斯邦威南京东路旗舰店重新装修，而到了5月，优衣库在南京东路地铁口开出了一家旗舰店。公司派人去优衣库的门店看了之后，马上又将美特斯邦威刚装修一新的门店又进行再次装修。

其实，周成建着急品牌有没有提升，管理体系有没有提升，他心里也很清楚，如果美特斯邦威的竞争力没有太多提升的话，那一定会被挤到二三线市场。

为了尝试电子商务，周成建并未听取前部下“把库存率控制到5%以下”的建议，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM的品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品。

一位美特斯邦威的离职高管认为，周成建一些大手笔但错误的决策，很大程度上是脱离了基本的商业考量，相比能赚多少钱或赔多少钱，他更在意这个项目是否足够风光，能赢得面子。“好几次都听到周老板在同行面前得瑟，说我这边还在往上增长。”一位美邦前中层说。

就像美邦广告词“不走寻常路”一样，周成建的求变意识或许能帮助美邦度过此场危机，关键是能不能走对路。