• Talk 1李宁转型骑虎难下，国际化战略折戟，国内市场遭蚕食。不上不下，局面如何转变？
• Talk 2李宁品牌重塑战略瞄准高端市场失败，战略、定价、广告定位能否力挽狂澜？
• Talk 3耐克、阿迪，晋江系品牌皆对中端市场虎视眈眈，李宁内外交困，与群雄逐鹿胜算几何？

2010年，适逢李宁公司的20岁生日，双鬓已见斑白的李宁在接受采访时说：“每个人都有可能成为传奇。”

李宁本人，从一个壮族农家孩子到获得106块金牌的运动员，再到80亿身家的港股上市公司董事长，个人获得巨大成功的传奇似乎并未令这位“20世纪最佳运动员”满足。

彼时，2008年北京奥运会上李宁点燃火炬的刹那所带来的辉煌与赞颂仍然像一个魔咒一样沸腾着李宁的雄心壮志，他希望一手创立的“李宁”牌能打败耐克，成为真正中国第一的体育品牌。

当时的李宁，距这个梦想并不遥远。

尽管国际体育品牌来势汹汹，2003年李宁首次被耐克超过，2004年又被阿迪超越。身为中国运动品牌一哥的李宁仍算得上应对敏捷。

虽然2001年李宁换帅，李宁黄金搭档中的陈义红离开，而李宁本人也逐渐淡出日常管理，继任者张志勇却被寄予厚望。他在李宁公司呆了18年，从普通员工到财务总监，从总经理到CEO。据知情者表示，早在财务部门时，张志勇就已经开始显示出对公司整体战略的关注，“作为财务人员，张志勇还会提交一些涉及到运营方面的报告”。

不负众望的，2002年，李宁在时任总经理的张志勇带领下首次突破10亿元销售额之后，2009年，李宁销售额节节攀升达到80亿元，超过阿迪达斯，成为紧随耐克之后的中国体育用品市场第二品牌。

突破瓶颈的张志勇更加踌躇满志，他打造了一套几乎全部是从世界500强挖来的职业经理人班底，不断向耐克等国际大鳄学习，用IBM、罗兰贝格做战略规划，运行SAP的ERP软件，雇李奥贝纳这样的4A广告公司。“张志勇让李宁公司完成了从个人到组织的过渡。”有人这样评价。这个40岁上海男人下一个目标是完成李宁公司的国际化，并在中国击败耐克。

在张志勇的带领下，李宁重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。“预计在2018年前李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司，届时国际市场份额将占总体销售的20%以上。”张志勇对李宁的国际化目标显得信心十足。

大胆的国际化，启用大批经验成熟的管理层“空降兵”，加强品牌塑造，广开门店。李宁似乎打出了一手好牌。

然而，李宁如今的状况却急转直下，令无论是李宁本人还是李宁的员工始料未及。国际化折戟草草收场，渠道风波不断、经销商军心涣散，库存积压，品牌重塑广受吐槽。无论是高端或是国际市场都显得对这个颇具中国民族色彩的运动品牌兴趣缺缺。

而从二者的财报数据看来，李宁离自己目标竞争对手的差距也没有任何缩小的迹象。公告显示，2012年上半年李宁收入38.8亿元，归属于上市公司股东的净利润仅为0.44亿元；对比其在2010年顶峰时的业绩，其营业额下降了18%，利润更大降92%。而根据财报，耐克(NKE)今天发布了第三财季财报。报告显示，耐克第三财季净利润为5.60亿美元，比去年同期的5.23亿美元增长7%。虽然耐克在中国的增长有所放缓，但不同于李宁的全国范围广铺渠道的特点，耐克的门店尚在一线城市深耕的过程中，二三线新兴购买力尚未开发，未来仍然存在增长潜力。

1、耐克是耐克，李宁是什么？

NIKE这个名字，在西方人的眼光里很是吉利，而且易读易记，能叫得很响。耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。耐克公司的耐克商标，图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。耐克自成立之初便着眼于运动精神本身，执著追求速度和爆发力，正是这样的专业性令其品牌定位清晰准确，便于较快推广。

如果说成立之初的李宁品牌还代表着李宁本人作为运动员所散发出的拼搏的体育精神，以及70后的怀旧记忆。时至今日，李宁的品牌定位却处于四面出击，混乱作战的局面。而如今的局面与李宁品牌战略上的左右摇摆与失误不无关系。

李宁换标虽然酝酿已久，并想借此与耐克划清界限，却并不为市场所认可。不但新标识被指雷人像镰刀，“make the change”的新口号也不如以前的“impossible is nothing”来的切合年轻消费群体天马行空的想象力。而李宁的“品牌重塑计划”遭到质疑跟李宁品牌团队在核心策略方面不够清晰有关，据称“新标志请的是一位华人设计师设计，而新广告的创意又来自一家广告公司”。

“90后李宁”无疑是李宁为迎合年轻消费者心理而苦心经营的又一次乏善可陈的品牌定位活动。虽然拓展年轻消费者市场的战略导向并无错误，但被指作秀多过实际改变。为营销者意愿上的“90后”所主导，而忽略了90后群体本身的客观属性，导致无法打动90后群体的心灵最深处。更糟糕的是，在这样铺天盖地的市场推广活动中，李宁品牌的核心客户群体70后、80后感觉被抛弃而大量流失。

2、耐克在拼命创新，李宁在拼命开门店？

成立于1972年的耐克，品牌背后积累了丰富的历史文化效应、体育精神传承效应。而这种效应积淀靠的不只是时间的长度，同时也是依靠耐克对专业性、创新性坚持不懈的追求。早在1979年，耐克首创的气垫技术便给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝，防止其在作剧烈运动时扭伤。随后，耐克经典款一个接一个，例如被足球鞋迷们称为“传奇”的Nike Tiempo Legend系列,每次换代必将引发讨论和关注热潮;Nike T90系列被称为是足球赛场上最具杀伤力的战靴,它所采用的独特的shot-shield技术可以让运动员在极度高速下实现精准射门。耐克在创新方面的大笔投入，登峰造极令人叹服。

反观李宁，精力似乎并没有放在产品研发上，而执著于门店扩张速度。2004年，李宁公司在香港上市，当年的营业额为18.8亿元人民币，店铺数量2887家；2009年超越阿迪达斯，李宁公司的收入达到83.9亿元人民币，李宁品牌的店铺数量则猛增至7249家。这种粗放式的发展方式的确在当时形成了业内的门店比拼浪潮，也带来了一定的销量增加，扩张巅峰时，业内人士称在中国某些地级市的商业街上不到100米的距离可能有两家甚至更多相同品牌的运动用品专卖店。

现如今看来，当初疯狂扩张也酿成了今日的苦果。2012年上半年，李宁集团对店铺进行了盈利评估和结构性调整，关闭1200家低效门店。9月12日，李宁公司在香港的唯一一家门店也告停业。

早期缺乏创新、单纯门店扩张的发展路径使得国内运动品牌同质化竞争愈发激烈，经营效率低下、渠道混乱。李宁已经饱尝盲目扩张后的渠道乱局之痛。据李宁内部经销商曾表示，像广州茂名这样的二、三线城市一直是李宁的重要市场，就在茂名人民南路一条两三百米长的路段上，就有3家李宁专卖店，分销商与直销商之间打成一团。这样的状况之下，销量增长尚存疑问，更谈不上传播品牌影响。

3、耐克是世界的耐克，李宁是中国的李宁？

2012年初，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；7月，与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。这些宣告了李宁从1999年即纳入规划的国际化战略正式搁浅。

在残酷的商业世界，“酒香还怕巷子深”绝对是不败的真理。而纵观耐克、李宁二者在营销影响力方面的成绩，不难看出李宁难以在国际市场上与耐克比肩的原因。

对于体育赛事赞助一直是运动品牌争夺市场的桥头堡。需要强调的一点是,奥运会并不是全世界最有商业影响力的赛事,只能将其归类为小众赛事。其实,在欧美,足球、篮球、超级碗(Super Bowl)才是最具人气和最有商业投资价值的大众体育比赛。打入欧美市场，这些大型赛事则成为重要关卡。在欧洲冠军联赛、美国男子篮球职业联赛等这些欧美主流体育赛事的赞助商名单和赛场上,很少看到中国体育品牌的影子,而耐克和阿迪达斯则完全占据了这些比赛中大大小小的赞助。

2011年李宁公司的广告营销费用为15.7 亿元，以李宁全年营收89.29亿元人民币营收规模来算，市场总投入预计在8%左右。尽管李宁在营销方面的支出已经算的上是大手笔，但是所赞助的CBA、西班牙男篮和阿根廷男篮、以及一些不知名的田径运动员，这些赞助行为无论从规模还是影响力来说都无法与欧冠、NBA等主流赛事相提并论。此外，李宁在品牌定位中的摇摆，也极大的降低了营销的效率。例如，1999年，李宁公司聘请瞿颖为形象代言人，意在打造时尚的品牌形象。

4、耐克的价格，李宁的产品？

如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋摆在消费者面前，消费者会选择耐克；如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者无疑会选择安踏。不是国际化大品牌，还想收大品牌的高价，这就是李宁目前在消费者眼中的位置。

2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%-17.9%不等。然而，李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，连续提价使得李宁原有的性价比优势全无，使得本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比高的运动品牌。

无疑，这种还未形成实质品牌价值与产品价值的情况下，企图通过价格的“高富帅”化逼近国际一线品牌的尝试是愚蠢的。直接导致的结果是，从2011年开始，李宁公司率先于行业其他公司出现业绩下滑，高层纷纷出走；仅2011一年，李宁公司就大约投入3亿元用于回收库存。

11月23日，李宁执行副主席金珍君表示，未来两年将市场份额由10%提升至14%，强调未来聚焦中端市场，并不会试图和Nike竞争。在经历了高管层大变动、转型失败、销量利润直线下滑的种种打击和焦灼后，7月5日重新出山的李宁似乎让李宁公司这艘迷失太久的航船找回了一点方向。战略重点回到国内市场、调整定价、消化库存，缩减门店数量，这一系列的举措都表明，李宁正在尝试从“超越耐克”的国际化碎梦中回到脚踏实地的现实中。

“老王子”回归后的李宁公司不做耐克了，做什么？

重新坐上本土运动品牌一哥的位置？

业内人士表示“短期内会很难。”

李宁现状的确不容乐观，2011年公司主营收入89.29亿元，净利润只有3.86亿元，现金流只有0.16亿元。高速扩张时期留下的高库存仍然是难解的“燃眉之急”。而关闭低效门店以保证合理运营的过程仍在持续，对于残局的收拾尚需时日。而即便一切顺利，现在的市场已与当年李宁称霸本土运动品牌的时代相去甚远。

关于暂时放弃了国际化战略的李宁将去向何方的问题，李宁官方也给出了答案。金珍君说，目标是瞄准从农村迁往大城市的消费者，从而在国内赢得大众市场。金珍君说，我们想要成为中国的领先品牌，而不仅仅只是北京地区和海外的领先品牌。他说，李宁瞄准的对象是没有购买耐克或阿迪达斯等品牌制造的运动鞋的那70%的中国消费者。

重整旗鼓的李宁公司宣布，计划制订三个阶段的措施，从渠道把控、品牌管理和产品规划等多方面进行改革，希望借此在3年内使公司走出低谷。李宁的内部改革已是箭在弦上不得不发，然而一切整顿措施的最终结果尚不得而知。

根据李宁的新定位，其市场仍将主要由中低端消费者构成。所谓没有购买耐克或阿迪达斯(Adidas)等品牌制造的运动鞋的那70%的中国消费者，大部分都集中在购买力略逊一线城市的二三线城市。晋江系品牌安踏、361度已凭借其开拓市场的狼性特征将之重重包围。而耐克、阿迪这样的在华销售增长陷入瓶颈的国际大牌也将寻求下一个市场增长点的目光放到了这些城市上。早在2010年，耐克中国公司和阿迪达斯中国公司就相继发布了未来的五年规划，均表示未来五年，将加大对二三级市场的开发。

前狼后虎的情况之下，李宁企图杀出一条血路，夺回当年自己稳坐的江山，不会比从零开始更容易。至少以李宁的现状，这将会是个不可能任务。

李宁仍然在改革、尝试的过程中，并试图像1990年成为亚运会指定服装那样度过难关，完成这惊险的一跃。为让自己的形象焕然一新，李宁已经做了一些改变。可能会下调篮球鞋的价格，以吸引更年轻的运动员。今年秋季，它跟中国篮球协会敲定为期五年的合作协议，并跟NBA迈阿密热火队后卫韦德签约，推出韦德签名版“王朝”系列。

分析师说，随着中国居民可支配收入提高、更加买得起耐克之类的品牌，李宁在定价上面有一场硬仗要打。最终李宁成功与否，将取决于它能否改善经营效率、库存管理和产品的更新换代，他们需要马上把消费者想买的产品摆进门店里去。